De Badde is een gebouw van de gemeente Hoogezand -Sappemeer waar wijkbewoners zelf verschillende activiteiten zijn gaan organiseren voor en met buurtbewoners. Kinderopvang, sportgroepen, koffietafels, haak- en breiavonden zijn het laatste jaar opgezet. Door deze activiteiten zijn nieuwe samenwerkingen tussen onder meer buurtbewoners, gemeente, Kwartier Zorg- & Welzijn en Centrum voor Jeugd en Gezin ontstaan. Het resultaat is dat de buurt die bekend stond als een grote achterstandswijk met veel criminaliteit langzaamaan groeit naar een buurt waar aandacht en respect voor elkaar is. “Bewoners kenden vroeger veel overlast in wijk: burenruzies, drugsproblemen en inbraak. Nu zie je bijna geen politie meer komen in de wijk. Mensen zeggen ook dat ze geen tijd meer om ruzie te maken. Ik voelde mij zelf ook niet altijd veilig in de wijk. Nu wel. De sfeer is helemaal veranderd”, aldus Imad Al-Delaimy. Mathilde Stam vult aan: “wij hebben niet alleen mensen geactiveerd, maar zien dat het gedrag hierdoor is beïnvloed. Het levert voor bewoners zelf niet direct geld op, maar vooral de waarde dat ze meetellen, kennis kunnen overdragen en weer nieuwsgierig zijn naar elkaar. De eigenwaarde stijgt enorm en ze tonen weer respect voor de andere. Daar doen we het voor.”

Hoe is het begonnen?

Bij Kwartier Zorg & Welzijn zagen ze dat ze veel zorg inzetten voor bewoners met niet altijd de gewenste resultaten. Organiseren vanuit eigen kracht werd meer het devies. Daarnaast stond het gebouw de Badde al een tijd leeg. In 2013 is in een gesprek met de gemeente besloten het gebouw beschikbaar te stellen voor activiteiten. Imad is veel gesprekken aangegaan met bewoners. Hij zegt daar zelf over: “Lang ben ik bezig geweest met het focussen op problemen en gespreksmethoden. Ik zag dat het weinig effect had. Ik geloof dat je je meer kunt richten op nieuwe perspectieven en daarover met mensen in gesprek gaan. De problemen verdwijnen of worden veel minder erg.” In de gesprekken met buurtbewoners vroeg hij hen wat zij zouden willen en kunnen. En hoe zij graag hun leven wilden verbeteren. De verhalen kwamen snel los wat leidde tot activiteiten in het gebouw. Imad vertelde zo dat hij in gesprek kwam met een grote gezette man die zei dat hij het gevoel had dat medebewoners door zijn postuur bang voor hem waren. “Deze man is eerst beheerder geworden van het gebouw en dat is een half jaar heel goed gegaan. Daarna heeft Detlef het met zijn vrouw Nathalie overgenomen.”

Nathalie en Detlef

Nathalie Roetert en Detlef Soumahu

Nathalie en Detlef hebben beide met Imad gesproken. Zij wilden wel wat gaan doen. “Imad kwam vorig jaar met de vraag of wij iets in de Badde wilden doen. Ik wist wel dat het gebouw leegstond maar verder niet. In februari zijn we meegegaan en in mei gewoon begonnen. Ik organiseerde voor kinderen in de wijk een activiteit. We zijn cupcakes gaan bakken. Er kwamen meer dan veertig kinderen. Ik vond het zo leuk dat ik graag meer wilde doen.”, zegt Nathalie met een grote glimlach op haar gezicht. “In november hebben we activiteiten voor Halloween georganiseerd. Honderd kinderen kwamen hier op af. Ze hebben ook een tekening gemaakt voor mij. Deze moest voor het raam hangen. Daar word ik zo blij van. Daarnaast zijn we dit jaar drie dagen op vakantie geweest. Een ondernemer in de wijk heeft het gesponsord. Veel kinderen hebben niet de mogelijkheid om weg te kunnen. Even er tussenuit was een hele beleving voor hen”. Detlef geeft aan dat hij zelf in een moeilijke periode zat en door psychische problemen soms erg vervelend was voor zijn omgeving. Door het beheren van het gebouw, de omgang met kinderen en samen te werken met andere buurtbewoners haalt hij veel voldoening uit zijn activiteiten. “Er gebeurde altijd wat in de buurt. Mensen keken mij aan en dat irriteerde mij en schoot ik uit de slof. Nu maak ik mij er niet meer druk over en dat heeft veel rust gegeven!

Hun droom is de activiteiten rond het wijkgebouw verder uit te breiden en hopen dat zij hier ook in hun levensonderhoud kunnen voorzien. Op dit moment is dat nog niet mogelijk. Voor activiteiten kloppen ze aan bij de lokale middenstand die hen helpt met frisdrank, ranja en andere benodigdheden. Het vizier staat nu op het organiseren van activiteiten voor kerst en oud en nieuw. Ze hebben de ambitie meer ouders te betrekken en nog veel meer te organiseren samen met andere bewoners. Uit het gesprek voel je het enthousiasme, de verantwoordelijkheid en de ambitie.

Maatschappelijke waarde

Mathilde Stam en Imad Al-Delmainy zien veel waarde in het initiatief. De sociale cohesie is versterkt, criminaliteit gedaald, het onderlinge respect en de trots van mensen terugkomen. Het initiatief wordt naast de gemeente ook gesteund door het lokale bedrijfsleven en verbindt maatschappelijke organisaties. En dat alles in een regio met veel armoede en gezien de arbeidsmarkt weinig perspectief op werk. De kracht van de samenleving is vaak groter dan gedacht.

Op de website www.dinobusters.be schrijven ze: “Dinobusters zijn ook een beetje rock ‘n roll want ze houden zich bezig met het hervormen van de overheid naar een klantvriendelijke organisatie.” Dinobuster zijn is een attitude die gelooft in een positieve toekomst voor de overheid en privé waar alles vlotter en efficiënter kan. Hoewel de focus zich vooral richt op het gebruik maken van social media in het werk van ambtenaren, schuilt er een grotere visie achter hun werk.

Elke Wambacq is diensthoofd Stafdienst bij het Instituut voor Natuur Bos en Onderzoek. Nancy De Vogelaere is afdelingshoofd Informatie en Communicatie bij het Departement Onderwijs en Vorming, van het Vlaamse ministerie van Onderwijs en Vorming.

Samen met Joke Renneboog, teamhoofd Personeel en Organisatie bij Departement Bestuurszaken, hebben zij een boek geschreven. In “Tot uw Dienst” leggen ze ondermeer uit wat dinobusters zijn en vooral ook: hoe je er zelf één kunt worden.

Hoe is het idee van de “Dinobuster” eigenlijk begonnen?

Elke Wambacq: “we hebben alledrie een eigengereidheid en een doel om de overheid beter te maken. We zijn ondernemend en willen zaken waar we tegenaan lopen en waar burgers last van hebben, effectief aanpakken. Je kunt de krant niet openslaan of ambtenaren worden afgeschilderd als parasieten. Aan de ene kant wordt er veel verwacht van de overheid. Aan de andere kant zien burgers alleen maar dat verspilling van belastinggeld.” Uiteindelijk ontstond het idee een boek te schrijven over hun ervaringen en de verschillende ontmoetingen die zij hadden en vooral… over hoe het volgens ons beter kon. Maar ja, hoe krijg je een boek uitgegeven? Een mooie samenloop van omstandigheden zorgde ervoor dat Elke, Nancy en Joke hun droom konden realiseren.

“Op de avond van de boekpresentatie van de Gentse hoofdcommissaris Steven de Smet, ‘De nieuwe politie’, vroeg Frank van Massenhove, topambtenaar bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, of we met hem mee wilden gaan van Brussel naar Gent. Heel toevallig zaten we die avond naast de uitgever en we vertelden hem over ons zot idee om een boek te maken over dinosaurussen in de overheid. De uitgever bleek enthousiast over ons verhaal en voor we het wisten hadden we een contract getekend om dit boek uit te geven.”
Nancy vult aan: “Zoals we het hier nu vertellen, lijkt het allemaal van een leien dakje te zijn gegaan. Zo was het natuurlijk niet. Het schrijven van dit boek was best een heel heftige periode voor ons. We werkten alledrie fulltime, hebben een gezin en twee van ons bevond zich op dat moment professioneel in een reorganisatie. Daarnaast moesten we opbotsen tegen vooroordelen waarbij collega’s dachten dat wij met overheidsgeld dit boek maakten. Niets is echter minder waar. We hebben alle drie persoonlijk serieus moeten investeren om dit boek bij Uitgeverij Lannoo Campus uitgegeven te krijgen. Toch liet dat ons niet tegen houden. We wilden onze droom kost wat kost realiseren”

In een voorbeeld geven Elke en Nancy aan wat ze daarmee bedoelen. In het voorjaar van 2014 (pre-electoraal tijdperk) steken twee politici (de ene van het lokale niveau, de andere federaal) elkaar de loef af ten koste van de overheid en ambtenaren in het algemeen. Dat schoot de auteurs in het verkeerde keelgat. Ze maakten een opiniestuk, wat ze eerst niet gepubliceerd kregen via traditionele weg (hoofdredacteurs). Het stuk werd in eerste instantie door de media genegeerd. Toch slagen ze er in, door het intensief inzetten van hun eigen netwerk, dit alsnog in een Belga Persbericht te krijgen, waarna heel wat media dit toch nog overnemen. “Denken en doen komt bij ons samen in een beweging. Als één weg niet lukt, is er vast nog een andere. Via allerlei interviews in de media hebben we laten weten wat er volgens ons mis is met de overheid, maar vooral ook… wat potentiële oplossingen kunnen zijn. Want het is zeker niet allemaal kommer en kwel…

Nancy De Vogelaere: “Maar eigenlijk willen we ook vermelden dat “Dinobuster” géén concept is dat wij claimen of waar wij alleen over willen heersen. Wij hebben nu met ons drie dit boek geschreven. Maar er zijn uiteraard véél meer dinobusers dan wij drie. Denk maar aan Sara Jane Deputter, Thomas Despieghelaere, Fons Leroy, Frank van Massenhove, Steven De Smedt, de jonge ambtenaren van het netwerk Club35

Waar bestaat die oplossing dan precies uit?

“We willen dat mensen binnen overheden zich veel meer flexibil kunnen gaan organiseren rondom maatschappelijke vraagstukken. Organiseren in zwermen in plaats van de verkokering te versterken.” Net als in Nederland is de overheid in Vlaanderen sterk verkokerd. Naast de verschillende domeinen kent België ook nog de scheiding tussen een federale overheid, lokale besturen, de Vlaamse overheid, gewesten,…enzovoort. Een complexe structuur waar de burger vaak verloren loopt.

“Na onze boeklancering hebben we veel telefoontjes ontvangen van van verschillende mensen die blij waren met onze visie en ook meer ruimte wilden voor innovatie. Dat vraagt wel om een andere organisatiecultuur”, aldus Nancy. De dinobusters zijn duidleijk bezige bijen. Zij werken meer dan fulltime bij de overheid, maar spenderen ook best wat tijd aan het geven van lezingen op hogescholen en universiteiten en andere plekken bij overheden. Verder zijn ze ook vooral bezig met het creëren van veilige leeromgeving. “We kregen steeds meer mensen die binnen de strak hierarchische organisatiecultuur anders willen opereren. Wij brengen deze mensen in contact om met elkaar hierover in dialoog te gaan. We zijn open naar buiten, maar vertrouwelijk naar binnen. Dat is ook nodig omdat mensen zo hun echte dilemma’s op tafel kunnen leggen zonder direct afgerekend te worden”, volgens Nancy.

De oplossing in het klein.

Deze dinbousters willen graag de overheid in beweging brengen. Zelf zijn ze echter ook leidinggevende binnen hun eigen organisatie. Ze dromen ervan dat ook in hun eigen werkcontext de mensen weer met passie gaan werken. In individuele gesprekken proberen zij hun medewerkers aan te spreken op hun talent. Door vertrouwen te geven willen zij het verschil voor mensen kunnen maken. Nancy: “Dat geldt ook voor onze klanten. We willen met hen in gesprek gaan en eerlijk durven zijn. Ook al betekent dat soms dat je moet zeggen dat je niet alle antwoorden weet. Dat werkt echt ontwapenend en door alleen al actief te luisteren maak je soms al het verschil.” Elke heeft zo ook haar ervaringen. “Mensen hebben vaak diepe wonden vanuit eerdere werksituaties. Ik voel me soms meer een therapeut dan leidinggevende. Ik probeer mensen het gevoel van goesting en “joie de vivre” terug te brengen. Het valt niet altijd even goed mee om binnen een bureaucratische context ook echt “mens” te blijven. Daarvoor moet je sterk in je schoenen staan. Het gaat erom verbinding met elkaar te hebben. Als je niet naar je collega kunt luisteren, hoe ga je dan met je klanten om?” Voor beiden is de kern van de beweging dinobusters het werken in netwerken waar je sterke verbinding hebt met de mensen om je heen.

Wat zouden jullie de mensen in Nederland tot slot nog willen meegeven?

“Durven en doen” klinkt het in koor. Nancy: ¨ Het lijkt zo wat op de vraag “Wat zal ik later doen als ik groot ben?” Welnu: af en toe het lef hebben om uit je comfortzone treden. Wij zijn zelfs meer dan eens uit onze comfortzone getreden en toch leven we nog. Ik weet dat het eng is maar… Springen helpt wel! En nadien kan je zoooo trots zijn dat je niet als een kikker aan de rand van een poel bent blijven staan. Want met een intentie om te springen alleen, kom je wel nergens. Durf daarom stapjes nemen. Het moeten niet allemaal alle stappen tegelijk zijn, maar elk van de stapjes gaan best wel in de juiste omgeving… Veel succes alvast en weet… Dinobusters vind je overal. Hou gewoon je ogen en oren open…

Stef Beun

Woensdagmiddag loop ik het buurthuis de Yp binnen voor een afspraak met Stef Beun. Beun  is manager bij de stichting Voorwelzijn en bedrijfsvoerder van het buurthuis van de toekomst, De Yp. Ik word opgevangen door Leny Reibestein, vrijwilliger van het eerste uur en Haagse Held. Na een korte introductie van mijn bezoek begint ze spontaan en enthousiast te vertellen over het buurthuis. Hoe ze toevallig via haar kleindochter betrokken is geraakt, de keuzes die ze heeft gemaakt in haar leven en hoe het buurthuis langzaamaan is gegroeid tot een bloeiend wijkcentrum. Tijdens haar verhaal belt Beun dat hij iets later is. “Kunnen we de tijd nog even gebruiken voor een rondleiding”, zegt Reibestein.

Lenie Reibestein, Haagse Held

Tijdens de rondleiding blijkt al snel dat het thema kinderen centraal staat. Een restaurant gerund door studenten van het Leerwerkbedrijf Brasserie H’eerlijk, een muziekschool, een kindertherapeut, naschoolse kinderopvang en hulp voor leerlingen met gedragsproblemen maken allen op commerciële basis gebruik van het buurthuis. Ook krijg ik een overzicht van de vele vrijwilligersactiviteiten die de komende maand plaatsvinden. Een bruisend buurthuis. Hoe is het zo gekomen?  Dan loopt Beun binnen. Ik ben erg nieuwsgierig.

Wat een mooi buurthuis. Hoe is het zover gekomen?

“Het buurthuis van de toekomst is een Haags fenomeen. Het komt voor uit de landelijke beweging die is gestart met Welzijn Nieuwe Stijl en de acht bakens die richting geven”, vertelt Beun.  Volgens hem is het  imago van welzijnsinstellingen niet altijd best (geweest). Problemen worden teveel overgenomen  en de instellingen zijn vaak aanbodgericht. Daarnaast hebben de instellingen ook grote financiële uitdagingen en met de komende decentralisaties van de jeugdzorg, AWBZ en participatiewet is een sterk veranderende wereld dagelijks merkbaar. “In welzijnsorganisaties moet je erg je best doen al deze ontwikkelingen voor te blijven.”

Volgens Beun is de eerste stap om uit de financiële malaise te komen voornamelijk stenen te slopen en activiteiten en mensen te behouden. Gebouwen met een laag bezettingspercentage en weinig gebruik, worden gesloten. Het buurthuis in Ypenburg, voorheen De Bras, stond ook op de nominatielijst.  “In 2011 zat ik hier met een aantal collega’s aan tafel. Het was duidelijk dat er geen geld meer was om het pand open te houden. Op twee A4-tjes hebben we opgeschreven wat we zouden kunnen doen om dit pand op te houden. We wilden de exploitatie vergroten door veel meer ondernemers te betrekken. Dat heb ik toen besproken met mijn directeur. Hij vond het een  leuk plan, maar het ging niet werken zei hij. Het dilemma is dat wanneer wij in staat zijn een ton aan inkomsten te generen, je hetzelfde bedrag minder aan subsidie krijgt. Het levert onze organisatie per saldo niets op.”

Van regels naar ruimte

Subsidies zijn een belangrijke bron van inkomsten voor zorg- en welzijnsinstellingen. In deze situatie zijn de gemeente en Vóórwelzijn een aparte regeling overeengekomen. “Wethouder Karsten Klein wilde het buurthuis open houden. In overleg met hem hebben we een overgangssubsidie en regelvrije ruimte gerealiseerd.  Deze ruimte hadden we nodig om kosten te reduceren en inkomsten te verhogen”. Beun is vervolgens iedere woensdag gaan werken in het buurthuis. Zo kreeg hij een goed beeld wat er speelde. En toen is hij in gesprek gegaan met buurtbewoners die gevoel hadden bij het pand. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat een buurthuis niet alleen voor de kwetsbaren in de wijk moest zijn, wat voornamelijk de missie is van waaruit  de welzijnsinstelling handelde. “Er wonen niet alleen maar kwetsbare mensen in de wijk. Gelukkig niet. We wilden een buurthuis zijn voor de hele wijk. Dat veranderde ons beeld. Samen met de buurtbewoners hebben we ons afgevraagd welke uitstraling het gebouw moest hebben”. Het buurthuis moest een ontmoetingsruimte worden voor de buurt. Het liefst door een restaurant in het pand te hebben. De vele ondernemers in de wijk wilden ook graag dat het de functie van een ondernemershuis zou krijgen. En gezien de kinderrijke buurt werden kinderen het centrale thema. Ook bleef de welzijnsfunctie een belangrijke pijler.

De kunst van het loslaten

Samen met alle partijen die een bijdrage wilde leveren aan het buurthuis is Beun opnieuw gaan bouwen. Verschillende ondernemers waaronder een kindertherapeut, muziekschool en kinderopvang zijn tegen marktconforme prijzen ruimtes gaan huren. Ook werden alle vrijwilligersorganisaties betrokken. Een mooi voorbeeld daarvan is de opening op 26 januari 2013. Verschillende scholen, de hockeyvereniging, de balletschool en vrijwilligersorganisaties hebben een bijdrage geleverd aan de opening. “We hebben meer dan 50 vrijwilligers geactiveerd om een bijdrage te leveren.”

Binnen twee jaar is  het restaurant gerealiseerd. Commerciële exploitanten hadden te weinig interesse. Via het leerwerktrajecten is een samenwerking opgezet met het ID college. “Praktijkgericht onderwijs past eigenlijk ook heel goed binnen het concept van het buurthuis en de verbinding met zorg- en welzijn is ook heel logisch. Het is geweldig te zien hoe deze studenten binnen 3 maanden enorm gegroeid zijn in hun ontwikkeling.”

De rol van de welzijnsinstelling als hoofdexploitant veranderde ook snel. “Wij hebben geleerd niet alles zelf te organiseren, maar vooral mensen te activeren die een bijdrage willen leveren. Wij maken het mogelijk, maar de buurtbewoners zelf zijn de trekkers”. Het bekijken welke activiteiten passend zijn voor het buurthuis gebeurt ook door de buurtbewoners. Een klankbordgroep van gebruikers komt eens per 6 weken bij elkaar. Daar besluiten ze unaniem welke activiteiten passen en ook worden onderlinge geschillen met elkaar opgelost. “Het buurthuis is een de gewone leefwereld waar we met elkaar en in gesprek komen tot een oplossing. Mijn rol is vooral het proces te faciliteren. Hoewel we als welzijnsorganisatie een soort van regisseursrol hebben, is het vooral de kunst zoveel mogelijk los te laten. Ik beperk mij nu tot de bedrijfsvoering, veiligheid en exploitatie, de rest heb ik allemaal losgelaten.”

Wijkgericht werken

In Den Haag zijn drie welzijninstellingen:Voorwelzijn, Mooi en Zebra. Samen zitten zij in een holding: X-tra.  Met het buurthuis van de toekomst wilden de instellingen ook kritisch kijken naar hun eigen organisaties. “We hebben heel goed gekeken wat voor nieuwe managementmodellen je kunt loslaten op organisatie van de toekomst. We hebben ons laten inspireren door buurtzorg Nederland en BSO als grootste automatiseerder van Nederland. Een op één overnemen uit een andere branche werkt niet.”

Vanuit de drie verschillende stichtingen zijn ze op zoek gegaan naar een integrale aanpak. “We zagen dat we met zijn allen naar integrale wijkteams wilden, maar we waren georganiseerd op vakgroep. Dat leidde tot veel verschillende eilandjes die langs elkaar heen werkten. Uiteindelijk hebben we structureel gekozen voor integraal wijkmanagement. Dat betekent dat we de wijk centraal zetten en deze valt onder één wijkmanagement. Alle mensen die voor ons in Ypenburg werken krijgen één leidinggevende”. De structuur is ondersteunend aan de wijkgerichte filosofie waarmee de welzijnsinstellingen de samenwerking met de buurt ook extra kracht willen bijzetten. De eigen wijkteams zijn integraal georganiseerd en ze willen dit onmiddellijk uitbreiden met professionals en vrijwilligers van andere organisatie.

‘Zelforganiserend’ is een belangrijke principe voor Beun. En volgens hem kan dat als het team een gezamenlijke ambitie en horizon heeft.  “Je moet als organisatie een gemeenschappelijk doel hebben. De stip moet een gegeven zijn voor een team,. De vraag hoe we daar naar toe gaan, laat ik volledig los. Zonder een gezamenlijke visie is het moeilijk beslissingen te maken“ aldus Beun.

Voor de professionals werkzaam binnen de welzijnsinstelling betekent dit ook een grote omslag. De kunst is de vraag achter de vraag te kennen en daarop in te spelen zonder alle problemen over te nemen stelt Beun. “Onze professionals transformeren van sociaal werker naar werkbegeleiders. Studenten en vrijwilligers organiseren de activiteiten en wij ondersteunen en faciliteren.

Samenwerking gemeenten

De rol van regisseur is volgens Beun weggelegd voor de welzijnsinstellingen. Op de vraag of het denkbaar is dat de gemeente regisseur is of buurtbewoners het buurthuis volledig zelf runnen antwoord hij: “Ik zou een tegenvraag willen stellen. Welke bewoners willen een exploitatierisico van 200.000 euro lopen? Dat wil niemand en ik vind dat wij dit risico moeten durven lopen”. Volgens Beun zouden gemeenten zich terughoudender kunnen opstellen. “Ik merk dat gemeenten graag zelf regisseur willen zijn en vervolgens via subsidiestromen invloed willen uitoefenen. Als het niet goed gaat wordt de regie strakker gepakt”. Beun zou graag in een andere relatie willen komen als opdrachtnemer. “Ik zou graag nog meer in partnerschap willen werken”. Beun nodigt subsidiegevers continu uit en wil transparant zijn in wat er in het buurthuis gebeurt.  Zo bouwt hij een relatie verder uit op basis van vertrouwen en openheid. Dit heeft als effect dat de verantwoording niet alleen via uitgebreide rapportages verloopt. Omdat welzijnsorganisaties subsidiestromen van zorg-, welzijn- en onderwijsdomein ontvangen, spreken voorwaarden elkaar ook nog eens tegen. “Wijkgericht werken bij gemeenten leidt er volgens mij ook toe dat directies binnen gemeenten meer met elkaar samenwerken. Ik ben blij dat ze meer wijkgericht werken. Als ze minder de regierol pakken, zou dat mooi zijn. Als het aan mij ligt, zorgen we met elkaar ervoor dat het nog minder geld kost.”

Werkbare principes

Beun heeft een duidelijk beeld van werkbare principes. Dat zijn volgens hem:

1. De kunst van het loslaten. Zorg dat buurtbewoners weer het heft in eigen handen krijgen.
2. Contextgericht werken. Geen wijk is hetzelfde. De Schilderswijk of Mariahoeve is totaal anders dan Ypenburg. Begin continu bij de behoefte en de kracht in de wijk.
3. Co-creatie. Ga altijd in dialoog met de burgers en werk samen aan een gezamenlijke ambitie.
4. Eigen kracht. Maak geen verschil tussen commerciële partijen, vrijwilligers of bijvoorbeeld stagiaires. Gebruik en erken ieders kracht en talent en spreek mensen ook aan op hun eigen verantwoordelijkheid.
5. Ontkokering. Blijf denken buiten bestaande kaders en zoek naar oplossingen. Die zijn er bijna altijd.

Wat zou je publieke veranderaars willen meegeven?

“Denk out of the box, denk in kansen! Je ziet altijd wel dingen waarom iets niet kan, je moet kijken wat er wel kan, als je zo denkt krijg je bijna altijd je zin…”

In de eerste inspiratiekrant schreef ik een blog over de vraag Geloof jij dat wij samen de overheid kunnen vernieuwen?
Er zijn veel initiatieven waarin inwoners, ondernemers, zorgverleners en ambtenaren samenwerken aan overheidsvernieuwing. Een van de terreinen waarop vernieuwing plaatsvindt en die ons nu allemaal bezighoudt, is het sociale domein.

• In het sociale domein vinden grote wijzigingen plaats.
• Het is de grootste herziening van de verzorgingsstaat ooit.
• In 2015 verandert veel wetgeving: Participatiewet, WMO 2015, Jeugdwet en de Wet op het Passend Onderwijs.
• Er komt een deelfonds sociaal domein waar het participatiebudget en de middelen uit de huidige WSW, Jeugdzorg en WMO worden ondergebracht.

Het gaat in deze herziening van de verzorgingsstaat om een transitie en een transformatie. In de transitie gaat het om de decentralisatie: het neerleggen van de uitvoeringsverantwoordelijkheid bij 403 gemeenten. De transformatie betreft het anders werken om met minder budget kwalitatief betere zorg dichtbij inwoners te organiseren. Het belang en de impact van deze decentralisaties is ENORM!

In dit artikel behandel ik zeven aandachtspunten bij de decentralisatie in het Sociaal Domein.

1. Houd rekening met de lobby voor aanpassing wet- en regelgeving.
Ook al is een wetsvoorstel door de Eerste Kamer aangenomen, dan nog zijn de lobby’s van zorgverzekeraars, zorgleveranciers en belangenorganisaties van zorgontvangenden druk in de weer om uitstel en wijzigingen op de wetten doorgevoerd te krijgen. De lobby vanuit de gemeenten, voornamelijk via de VNG, steekt daar toch bleekjes bij af.

2. Realiseer je dat de decentralisaties in een sneltreinvaart gaan en daardoor ook de lokale besluitvorming onder druk komt.
Het budgetrecht, de kaderstellende rol en controlerende rol van de gemeenteraad lijkt soms onder druk te staan door de sneltreinvaart waarmee besluiten moeten worden genomen. Feitelijk kan de raad slechts goedkeuren wat het college voorstelt, terwijl daarmee de begroting voor 2015 al voor een groot deel wordt vastgelegd. In dat besef wordt eigenlijk in elke gemeente in Nederland door het college en de ambtelijke staf geanticipeerd op politieke en bestuurlijke gevoeligheden en wordt de raad waar mogelijk geïnformeerd en ” meegenomen” in de processen. Iedereen weet dat het nu niet anders kan en accepteert dat ook, maar of dit werkbaar is voor alle betrokkenen in het gemeentebestuur, is de vraag.

3. Reken je niet rijk; de budgetten wijzigen enorm.
Voor Jeughulp komt een budget van ruim €6.200.000,- beschikbaar; het budget tbv WMO verdubbelt naar ruim € 5.000.000,-. Samen met de gelden in de Participatiewet voor nieuwe doelgroepen neemt de gemeentelijke begroting zowat € 10.000.000,- toe….. In de middelgrote gemeente waar ik werk, weet ik als ambtelijk eindverantwoordelijke zelfs nu de exacte bedragen nog niet. Daarbij moeten we wel bedenken dat dat bedrag dus een resultaat is van een beoogde bezuinigingsslag van zo’n 20%…. Deze bezuiniging moet dan wel in de komende jaren worden gevonden in de uitvoering en mag wat ons betreft niet ten koste gaan van kwalitatief goede zorg voor inwoners.

4. Bereid je mensen voor op een heuse Indian summer.
De datum waarop gegevens (cijfers awbz en bureau jeugdzorg) zouden worden overgedragen, is nu voor de tweede maal uitgesteld. De overdracht van gegevens is nog niet afgerond. Nu gaan we uit van augustus. Dit jaar! Na overdracht moet verwerking in ons geautomatiseerd systeem plaatsvinden. Dat dat niet zomaar gepiept is, blijkt uit het feit dat zich al particuliere bureau’s melden om tegen betaling de overgedragen gegevens te interpreteren en te verwerken. In een middelgrote gemeente als De Ronde Venen moeten al 280 contracten in oktober gesloten zijn: Den Haag controleert daarop! Ook beleidsplannen en verordeningen moeten uiterlijk 31 oktober door de raad zijn vastgesteld.

5. Zoek naar ontspannen samenwerking tussen gemeenten en externe partijen.
Nou, ontspannen… Kan dat wel? Zowel gemeenten als externe partijen verkeren in hoge mate van onzekerheid. Over wetgeving, ingangsdatum, budgetten en wat daarvoor moet worden geleverd. Bij veel externe partijen vallen al ontslagen, omdat op de bedrijfsvoering moet worden bezuinigd. Anderzijds lijkt er bij externe partijen veel bereidheid te zijn samen met gemeenten de nieuwe klus te klaren. Gemeentebesturen, wethouders en ambtenaren voelen de verantwoordelijkheid ten volle. In deze onzekerheid lijkt ontspanning, of het hoofd koel houden een eerste vereiste.

6. Vraag je af in hoeverre de benodigde ICT voldoende innovatief en veilig is.
Het lijkt erop dat traditionele aanbieders van software onvoldoende innovatief zijn (geweest) om te anticiperen op misschien wel de moeilijkste taak bij de decentralisaties: het organiseren van de toegang tot zorg. ICT ondersteuning voor de nieuwe taken moet nog ontwikkelt worden. Veel “kleine” ontwikkelaars hebben de samenwerking met gemeenten gezocht en gevonden en lijken succesvol in de ontwikkeling van gewenste veilige software.

7. Zie de decentralisaties ook als mogelijkheid om de organisatie door te ontwikkelen.
Het zoemt in de organisatie. Iedereen hoort dat herstructurering van het sociaal domein belangrijk is. Maar een medewerker kan zich moeilijk een voorstelling maken bij wat er precies gaat gebeuren. Al veel individuele medewerkers hebben zich in het kader van talentontwikkeling gewend tot collega’s van het transitieteam sociaal domein voor informatie. Een aantal van die medewerkers is ook daadwerkelijk aan de slag voor het transitieteam, waar zij eerst in een heel andere “tak van sport” (bijvoorbeeld het fysieke domein) werkzaam waren. De organisatie is in beweging en medewerkers zetten talenten in.

Dus… wat nu?
Elk van bovenstaande aandachtspunten kan je helpen om de decentralisaties beter te begrijpen en te bespreken met je samenwerkingspartners, collega-ambtenaren of met je gemeentebestuur. En mijn grootste aandachtspunt voor jou is simpel… gebruik je boerenverstand.

Laat het mij weten in het commentaarveld hieronder: Hoe denk jij dat de decentralisaties kunnen bijdragen aan kwalitatief betere zorg aan inwoners, en welke van de bovenstaande zeven aandachtspunten (of andere) zal jou het meeste helpen?

Samen vernieuwen we de overheid!
Hartelijke groet,
Alexander Meijer

PS. DEEL dit artikel s.v.p. met jouw netwerk, door op de Tweet, Like, Share of Google+ knoppen hier onderaan te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Onze maatschappij verandert. Letterlijk en figuurlijk veranderen we in een nieuwe samenleving: van globaal naar lokaal, van individueel naar gezamenlijk, van multinational naar coöperatie.

De globalisering van de afgelopen decennia heeft voor een tegenbeweging gezorgd. Een beweging gericht op kleinschaligheid en maatschappelijke betrokkenheid, die de vaak onvermijdelijke schaalvergroting in evenwicht houdt.

GLOEI Peel en Maas is een kind van deze nieuwe tijdgeest. Het is een kennis- en netwerkorganisatie die zich inzet voor de lokale leefomgeving. Mensen uit alle geledingen van de samenleving met een passie voor duurzaamheid bundelen in GLOEI hun krachten, delen kennis en inspireren elkaar om zelf met verduurzaming aan de slag te gaan. (bron: www.groeipeelenmaas.nl)

De gemeente Peel en Maas zoekt andere wijzen van samenwerking met burgers. GLOEI is een burgerinitiatief waarin de gemeente op zoek is naar haar nieuwe rol. Aan tafel zitten Raf Janssen, wethouder Sociaal Domein, Gerard Boonekamp, beleidsmedewerker Strategie en ontwikkeling gemeente Peel en Maas, Henriette Stroucken, bestuurslid en coördinator GLOEI en Frank Wijnen, initiator van het gesprek en coördinator Duurzaamheid gemeente Peel en Maas.

Waarom op zoek naar nieuwe vormen van samenwerking?

Wethouder Janssen schetst hoe de verzorgingsstaat is opgebouwd na de Tweede Wereldoorlog: Van een alles regelende overheid naar een tijdperk van individualisering vanaf de jaren ‘80. Dit was een tijd waarin de relatie overheid en burger domineerde. De overheid fungeerde als dienstknecht van het economische systeem en bemoeide zich overal mee. “In deze tijd hebben we veel bereikt, zoals individuele rechten en goede maatschappelijke voorzieningen”. Daarna werden burgers steeds meer gezien als klanten. De huidige klantcontactcentra zijn een voorbeeld hiervan. Janssen: “Maar we hebben eigenlijk geen klanten. Als je mensen zo gaat aanspreken, gaan ze zich ook zo gedragen en rechten claimen.” De instorting van het financiële systeem en de financiële positie van de Nederlandse staat zorgt er volgens Janssen voor dat deze marktbenadering niet langer houdbaar is. Janssen is ervan overtuigd dat er een nieuwe tijdsgeest rondwaart die je het beste kunt duiden met het woord ‘gemeengoed’. Volgens hem accepteren mensen niet langer dat economische systemen het leven van mensen bepalen. De relatie tussen burgers onderling wordt weer veel belangrijker. Nieuwe initiatieven ontstaan waarin mensen onderling dingen organiseren zonder tussenkomst van de overheid. “GLOEI is een mooi voorbeeld van een dergelijk initiatief dat past binnen de nieuwe tijd”. Een tijd ook van verwarring, waar niemand meer weet hoe het precies moet en ook niet welke rol de overheid moet spelen. “Wanneer nieuwe initiatieven zich aandienen zou de overheid deze vooral moeten stimuleren zonder het over te nemen.”

Duurzaamheid

Het onderwerp Duurzaamheid leeft binnen de gemeente Peel en Maas. Een groep enthousiaste mensen zocht elkaar op om te bekijken of dit onderwerp anders benaderd kon worden. Initiatiefneemster Stroucken vertelt : “In 2009 zijn we met een aantal mensen bij elkaar gaan zitten. We hadden al een paar keer uitgesproken dat we er niet zouden komen op de manier waarop we destijds met duurzaamheid in de maatschappij bezig waren.. We spraken uit: ‘We gaan het anders doen en aan het einde van het jaar willen we verandering, hoe klein dan ook’”. Volgens Stroucken is de kern van de verandering dat de initiatiefnemers vooral in de actie zijn gegaan en grote behoefte hadden aan buiten kaders denken. Ze wilden niet beperkt worden door regels en bijeenkomsten waar alleen werd gepraat. Beleidsmedewerker Boonekamp bevestigt dit beeld met een voorbeeld : “Ik was bij een bijeenkomst in het buitenland over mooie voorbeelden van duurzaamheid (‘cradle to cradle’). Ik vroeg of de initiatiefnemers ook hun vingers wilden opsteken. Niemand stak een vinger op. De initiatiefnemers zelf waren er niet.”
De groep enthousiastelingen in Peel en Maas bestond uit burgers, ondernemers, mensen uit overheid en onderwijs. Meer dan 25 ideeën rondom het thema duurzaamheid zijn ontstaan en direct opgepakt in projecten. Eén van de ideeën was om studenten duurzaamheidopdrachten te geven en een directe koppeling met het bedrijfsleven te maken. Door meteen aan de slag te gaan, ging de energie stromen en wilden steeds meer mensen aansluiten. Na een jaar resulteerde dit in de oprichting van de coöperatie GLOEI. Inmiddels heeft de coöperatie meer dan 170 leden en een groot aantal sympathisanten. Stroucken vindt het verbinden van mensen met elkaar een belangrijke taak van GLOEI. “We hebben al veel kennis in huis over duurzaamheid. Toch weten we nog lang niet alles. Vaak weten we wél wie de kennis wel in huis heeft. En dan verbinden we deze mensen met elkaar”.

De Zwerm

Boonekamp is blij met de rol die de gemeente Peel en Maas heeft gespeeld in dit proces. “Vaak nodigen wij ondernemers, burgers en maatschappelijke organisaties uit op onderwerpen die wij als overheid belangrijk vinden. Je kunt als overheid ook andersom werken. Wat speelt er in onze gemeenschap en wat vinden onze inwoners belangrijke thema’s? Als je op die manier in gesprek gaat, krijg je een heel andere rolverdeling, of: krijgt overheidshandelen een heel andere wending. Het eigenaarschap ligt bij mensen die (in dit geval) duurzaamheid belangrijk vinden. De gemeente sluit zich aan bij de groep als gelijkwaardige partner”. Uitdagingen zijn er nog steeds. Interessant is dat de duurzaamheidbeweging in Peel en Maas zich niet laat sturen, maar als een zwerm beweegt. Daar waar energie zit bij mensen om projecten op te starten, ondersteunt en faciliteert GLOEI. Voorspellingen welke kant het op gaat zijn dan ook niet te doen. “De roep om structuur blijft en dat is een grote uitdaging”, aldus Boonekamp. Boonekamp en Janssen zien wel degelijk nog een rol voor de overheid. “Als bestuurder geef ik feiten weer, stel ik soms lastige vragen en probeer ik inspirerende vergezichten te geven. Maar het zal nooit worden zoals ik bepleit. Mensen moeten het uiteindelijk zelf doen”, aldus Janssen. Boonekamp vult aan: “Ik zie onze rol bij GLOEI als het meezoeken naar partners zoals kenniscentra. Daarbij blijft het belangrijk dat partners geen richting gaan bepalen, maar de zwerm faciliteren.”

Uitdagingen

Ook voor de relatie tussen GLOEI en de gemeente Peel en Maas zijn er voldoende uitdagingen. Stroucken illustreert dit met de bouw van een nieuw gemeentehuis in de gemeente.. “De gemeente is bezig met het ontwikkelen van een duurzaam gemeentehuis. Vanuit Gloei hebben we onze hulp aangeboden. We leren van elkaar hoe we goed met elkaar kunnen samenwerken”. De samenwerking heeft nu al zijn vruchten afgeworpen. Burgers hebben voor de energievoorziening het concept van ijsverwarming ingebracht. Samen met de gemeente en de architect wordt nu gekeken hoe dit gerealiseerd kan worden. “Het streven is dat burgers via de coöperatie mede-eigenaar worden van de energievoorziening van het gemeentehuis”, aldus Stroucken.

Bezoek GLOEI ijsverwarming Duitsland

Andere rol ambtenaar en bestuurder.

Wat vraagt het bovenstaande eigenlijk van ambtenaren en bestuurders? Als ambtenaar geeft Boonekamp aan dat hij vindt dat ambtenaren meer in gesprek moeten gaan met hun burgers en vanuit een andere houding. “Onze natuurlijke houding is vanuit de wet- en regelgeving te redeneren. Als voorstellen niet passen binnen onze kaders, sturen we mensen terug om hun ideeën aan te passen. Ik zou graag zien dat we het andersom doen. Juist als ideeën niet passen binnen de huidige wet- en regelgeving, wordt het voor mij interessant. Ik vraag waarom mensen komen met hun idee. Dan krijg je mooie gesprekken over waarden en passie. Niet vinken maar vonken!” Regels zijn volgens Boonekamp afgestemd op de tijd waarin ze bedacht zijn. De samenleving verandert en dus moet je volgens hem continu in gesprek zijn of de regels van toen nog wel passen in de huidige tijd. Als bestuurder vindt Janssen dat bestuurders zoals hij zelf veel meer de dialoog met de gemeenschap moeten voeren. Tegelijkertijd vindt hij dat bestuurders ook de taak hebben burgers te activeren. “In vele bijeenkomsten wordt mij als wethouder gevraagd wat ik ga doen. Ik zeg dan vaak: niets! In discussies rondom het gemeentehuis heb ik gevraagd aan de mensen of het gemeentehuis van mij was of van ons allemaal. Ik geef wel aan dat als mensen goede ideeën hebben dat ik goed zal bekijken wat we er mee kunnen doen”. Ook zouden ambtenaren en bestuurders volgens Janssen wat minder angstig moeten zijn voor precedentwerking. Het gelijkheidsbeginsel is volgens hem volledig doorgeslagen. “Ik vraag wel eens aan mensen of ze kinderen hebben en of hun kinderen gelijk willen behandelen. Hoe doe je dat? Vaak door ze ongelijk te behandelen, omdat ze uniek zijn!”

Meer informatie:

http://gloeipeelenmaas.ning.com/

https://www.facebook.com/GloeiCoop?fref=ts

Ger de Reus

Vele overheidsorganisaties zijn in beweging. Ze zoeken naar hun nieuwe rol in een veranderde samenleving en ze hebben forse bezuinigingsopdrachten mee gekregen. Een grote uitdaging met dilemma’s, tegenstrijdige belangen en kansen. Hoe geef je vorm aan een dergelijke beweging? Ik spreek met Ger de Reus, programmamanager van het veranderprogramma Focus met Ambitie van de provincie Zuid Holland.

Een gesprek over de zoektocht veranderingen in organisaties teweeg te brengen, samen ontwikkelingen en al lerend een weg zien te vinden.

“De Reus is een echte verbinder met een mensgerichte aanpak. Hij legt verbindingen tussen alle lagen van onze organisatie en heeft oog de waardevolle inbreng van alle medewerkers. Hij brengt persoonlijke successen en worstelingen van mensen ook de directiekamer binnen waardoor beslissingen veel meer betekenis krijgen”, aldus Jacqueline Roos (communicatiedeskundige provincie Zuid Holland).

Drijfveren
“Ik wil altijd iets betekenen voor de publieke zaak. Ik vind dat de overheid het altijd beter moet willen doen. Wij moeten niet tevreden zijn met een 6,5 maar altijd gaan voor een 8 of hoger. Ik zie dat de samenleving in hoog tempo verandert en dat de overheid deze verandering niet altijd kan bijbenen. Vanuit mijn rol wil ik samen met vele anderen ervoor zorgen dat we de achterstand inlopen”. De Reus zag de provincie te veel opereren vanuit klassieke lijnen gebaseerd op macht in plaats van gezag en dat terwijl in de samenleving veel horizontale verbindingen worden gelegd. “De tijd dat de provincie de allesbepalende partij was, hebben we ver achter ons gelaten. Het is tijd voor een nieuwe aanpak en we moeten ervoor zorgen dat we weer echt waarde toevoegen”, aldus de Reus

Focus met Ambitie
Het programma Focus met Ambitie wil in 2020 een afgeslankte provincie zijn die is toegerust op de toekomstige uitdagingen en wordt gewaardeerd door haar samenwerkingspartners. De provincie wil ook een ontmoetingsplek zijn voor haar relaties en een aantrekkelijk huidige werkgever. Het afslanken van de organisatie betekende concreet een bezuinigingsoperatie van 20 miljoen tijdens het collegeprogramma. Tegelijkertijd is ingezet op een kwalitatieve ontwikkeling van de organisatie door in zetten op lerend leiderschap, netwerkend werken, flexibilisering van structuur en bevorderen mobiliteit en goed presteren. De Reus: “Bezuinigen en vernieuwen is een moeilijke boodschap. In de eerste periode van ons programma heerste veel scepsis over de kwaliteitsslag. Het werd door velen gezien als een bezuinigingsoperatie met een mooi sausje. In het begin hebben we hier veel last van gehad. De reorganisatie heeft veel tijd, energie gekost en veel emoties teweeg gebracht. Hoewel we parallel hieraan ook zijn begonnen met de kwaliteitsslag, is pas nadat de reorganisatie (bijna) is afgerond meer mentale ruimte gekomen om mee aan de slag te gaan.” Achteraf zou de Reus de bezuiniging en de kwaliteitstraject ook duidelijk willen scheiden.

Samen ontwikkelen
Het leiderschapsprogramma is een belangrijke pijler in het veranderingstraject waar De Reus erg trots op is. “De veranderdoelen van organisatie waren duidelijk, maar de organisatie kenmerkte zich door een hiërarchisch inrichting.” Volgens De Reus paste een strategie van alleen bottom up ontwikkelen niet bij de provincie Zuid Holland. De provincie heeft ingezet op een gezamenlijke ontwikkeling van leiderschap door met alle leidinggevenden de dialoog te organiseren. Daardoor werden leidinggevenden ook gestimuleerd om met elkaar aan de slag te gaan. Hij maakt ook een duidelijk verschil tussen leiderschap en management. “Leiderschap is als persoon richting kunnen geven aan een organisatie en gaat ook vooral over het meenemen van medewerkers in de beweging. Management richt zicht op het beheersen van managementtechnieken. Dat is voor mij echt een duidelijk verschil.” De dialoog tussen leidinggevenden heeft geleid tot een leiderschapsprofiel gebaseerd op de organisatiewaarden verbinden, vernieuwen, vertrouwen en richting geven wat door alle leidinggevenden werd gedragen. De waarden zijn ook doorvertaald naar gedragskenmerken. “Uiteindelijk gaat het erom wat je iemand ziet doen. Kun je het profiel herkennen in iemand zijn gedrag.” Naast het leiderschapsprofiel zijn leidinggevenden aan de slag gegaan met een 360 graden feedback en intervisie. De Reus is de eerste om te benadrukken dat ze er nog niet zijn. Toch ziet hij ook al de eerste mooie resultaten. “Leidinggevenden zoeken elkaar nu veel vaker op, ze kennen elkaar beter en spreken meer de dezelfde taal. Verandering gaat met kleine stapjes.”

Waarderend veranderen
Een belangrijk principe wat gehanteerd wordt is het waarderend veranderen: wat goed gaat laten zien en helpen waar het beter kan. “In de dagelijkse praktijk gebeuren al veel mooie dingen waar we trots op mogen zijn. We hebben samen met het programmateam aansprekende voorbeelden verzameld en deze zichtbaar gemaakt voor de organisatie. Het is belangrijk hier veel en intensief over te communiceren. In het begin leverde vooral het programmateam de voorbeelden aan. Nu zie je dat andere medewerkers steeds vaker vertellen waar ze trots op zijn en het programmateam hen helpt het zichtbaar te maken.Deze communicatieaanpak gebaseerd op storytelling laat erg aan omdat de verhalen herkenbaar zijn voor medewerkers.”

Netwerkend werken

“De eerste stappen voor netwerkend werken waren al gezet voor het programma. We hebben dit geadopteerd en gezamenlijk uitgebreid”. Een voorbeeld van het netwerkend werken is de samenwerking tussen Heineken en de Provincie Zuid Holland. “Heineken wilde de meest duurzame brouwerij. De Provincie Zuid Holland heeft ambities op het gebied van schoon water en milieu. Vanuit deze gezamenlijke waarden met ieder zijn eigen rol is een mooie samenwerking ontstaan en een mooi voorbeeld is van netwerkend werken. Het laat ook zien dat bestuurlijke doelstellingen goed samen kunnen gaan met initiatieven vanuit de maatschappij.” De samenwerking staat mooi beschreven op www.groenecirkels.nl. Een ander voorbeeld volgens De Reus is de totstandkoming van de visie ruimte en mobiliteit. “Voordat er één letter op papier is gezet, zijn we in gesprek gegaan met alle stakeholders en hebben een gezamenlijk de agenda bepaalt. Zo’n proces is wennen en daarin is ook niet alles goed gegaan. De intenties waren goed en dat heeft ook geleid tot een gezamenlijke visie, waarin we als provincie een groter besef hebben wat er in de buitenwereld speelt en ook beter weten wat wij daaraan kunnen toevoegen.”

Leerervaringen
“Een belangrijke leerervaring voor mij is dat verandering tijd kost. Ik wil soms te snel en het is een proces van 2 stappen vooruit en dan weer 1 terug. Mensen hebben tijd nodig en organisatieonderdelen hebben ieder hun eigen dynamiek Daarnaast heb ik gezien dat de rol van het management cruciaal is om verandering tot stand de komen. Zij moeten echt eigenaarschap voelen om medewerkers mee te nemen in de verandering. Dat is niet altijd makkelijk, maar wel een kritische succesfactor. Tot slot heb ik ervaren dat we niet te makkelijk voor een organisatiebrede aanpak moet kiezen. Binnen een organisatie zitten mensen er vaak zo anders in wat betreft emotie, betrokkenheid, wat ze al weten. Terugkijkend zou ik eerder in mijn aanpak zijn gaan differentiëren.”

Als ik hem vraag wat je anderen zou willen meegeven is het antwoord helder. “Kijk goed naar de situatie waarin je zit en veranderen doe je met de organisatie, met managers, met medewerkers met iedereen! Het duurt langer, maar je krijgt meer draagvlak en veel waardevolle informatie om samen tot een betere organisatie te komen.”