De Badde is een gebouw van de gemeente Hoogezand -Sappemeer waar wijkbewoners zelf verschillende activiteiten zijn gaan organiseren voor en met buurtbewoners. Kinderopvang, sportgroepen, koffietafels, haak- en breiavonden zijn het laatste jaar opgezet. Door deze activiteiten zijn nieuwe samenwerkingen tussen onder meer buurtbewoners, gemeente, Kwartier Zorg- & Welzijn en Centrum voor Jeugd en Gezin ontstaan. Het resultaat is dat de buurt die bekend stond als een grote achterstandswijk met veel criminaliteit langzaamaan groeit naar een buurt waar aandacht en respect voor elkaar is. “Bewoners kenden vroeger veel overlast in wijk: burenruzies, drugsproblemen en inbraak. Nu zie je bijna geen politie meer komen in de wijk. Mensen zeggen ook dat ze geen tijd meer om ruzie te maken. Ik voelde mij zelf ook niet altijd veilig in de wijk. Nu wel. De sfeer is helemaal veranderd”, aldus Imad Al-Delaimy. Mathilde Stam vult aan: “wij hebben niet alleen mensen geactiveerd, maar zien dat het gedrag hierdoor is beïnvloed. Het levert voor bewoners zelf niet direct geld op, maar vooral de waarde dat ze meetellen, kennis kunnen overdragen en weer nieuwsgierig zijn naar elkaar. De eigenwaarde stijgt enorm en ze tonen weer respect voor de andere. Daar doen we het voor.”

Hoe is het begonnen?

Bij Kwartier Zorg & Welzijn zagen ze dat ze veel zorg inzetten voor bewoners met niet altijd de gewenste resultaten. Organiseren vanuit eigen kracht werd meer het devies. Daarnaast stond het gebouw de Badde al een tijd leeg. In 2013 is in een gesprek met de gemeente besloten het gebouw beschikbaar te stellen voor activiteiten. Imad is veel gesprekken aangegaan met bewoners. Hij zegt daar zelf over: “Lang ben ik bezig geweest met het focussen op problemen en gespreksmethoden. Ik zag dat het weinig effect had. Ik geloof dat je je meer kunt richten op nieuwe perspectieven en daarover met mensen in gesprek gaan. De problemen verdwijnen of worden veel minder erg.” In de gesprekken met buurtbewoners vroeg hij hen wat zij zouden willen en kunnen. En hoe zij graag hun leven wilden verbeteren. De verhalen kwamen snel los wat leidde tot activiteiten in het gebouw. Imad vertelde zo dat hij in gesprek kwam met een grote gezette man die zei dat hij het gevoel had dat medebewoners door zijn postuur bang voor hem waren. “Deze man is eerst beheerder geworden van het gebouw en dat is een half jaar heel goed gegaan. Daarna heeft Detlef het met zijn vrouw Nathalie overgenomen.”

Nathalie en Detlef

Nathalie Roetert en Detlef Soumahu

Nathalie en Detlef hebben beide met Imad gesproken. Zij wilden wel wat gaan doen. “Imad kwam vorig jaar met de vraag of wij iets in de Badde wilden doen. Ik wist wel dat het gebouw leegstond maar verder niet. In februari zijn we meegegaan en in mei gewoon begonnen. Ik organiseerde voor kinderen in de wijk een activiteit. We zijn cupcakes gaan bakken. Er kwamen meer dan veertig kinderen. Ik vond het zo leuk dat ik graag meer wilde doen.”, zegt Nathalie met een grote glimlach op haar gezicht. “In november hebben we activiteiten voor Halloween georganiseerd. Honderd kinderen kwamen hier op af. Ze hebben ook een tekening gemaakt voor mij. Deze moest voor het raam hangen. Daar word ik zo blij van. Daarnaast zijn we dit jaar drie dagen op vakantie geweest. Een ondernemer in de wijk heeft het gesponsord. Veel kinderen hebben niet de mogelijkheid om weg te kunnen. Even er tussenuit was een hele beleving voor hen”. Detlef geeft aan dat hij zelf in een moeilijke periode zat en door psychische problemen soms erg vervelend was voor zijn omgeving. Door het beheren van het gebouw, de omgang met kinderen en samen te werken met andere buurtbewoners haalt hij veel voldoening uit zijn activiteiten. “Er gebeurde altijd wat in de buurt. Mensen keken mij aan en dat irriteerde mij en schoot ik uit de slof. Nu maak ik mij er niet meer druk over en dat heeft veel rust gegeven!

Hun droom is de activiteiten rond het wijkgebouw verder uit te breiden en hopen dat zij hier ook in hun levensonderhoud kunnen voorzien. Op dit moment is dat nog niet mogelijk. Voor activiteiten kloppen ze aan bij de lokale middenstand die hen helpt met frisdrank, ranja en andere benodigdheden. Het vizier staat nu op het organiseren van activiteiten voor kerst en oud en nieuw. Ze hebben de ambitie meer ouders te betrekken en nog veel meer te organiseren samen met andere bewoners. Uit het gesprek voel je het enthousiasme, de verantwoordelijkheid en de ambitie.

Maatschappelijke waarde

Mathilde Stam en Imad Al-Delmainy zien veel waarde in het initiatief. De sociale cohesie is versterkt, criminaliteit gedaald, het onderlinge respect en de trots van mensen terugkomen. Het initiatief wordt naast de gemeente ook gesteund door het lokale bedrijfsleven en verbindt maatschappelijke organisaties. En dat alles in een regio met veel armoede en gezien de arbeidsmarkt weinig perspectief op werk. De kracht van de samenleving is vaak groter dan gedacht.

Op de website www.dinobusters.be schrijven ze: “Dinobusters zijn ook een beetje rock ‘n roll want ze houden zich bezig met het hervormen van de overheid naar een klantvriendelijke organisatie.” Dinobuster zijn is een attitude die gelooft in een positieve toekomst voor de overheid en privé waar alles vlotter en efficiënter kan. Hoewel de focus zich vooral richt op het gebruik maken van social media in het werk van ambtenaren, schuilt er een grotere visie achter hun werk.

Elke Wambacq is diensthoofd Stafdienst bij het Instituut voor Natuur Bos en Onderzoek. Nancy De Vogelaere is afdelingshoofd Informatie en Communicatie bij het Departement Onderwijs en Vorming, van het Vlaamse ministerie van Onderwijs en Vorming.

Samen met Joke Renneboog, teamhoofd Personeel en Organisatie bij Departement Bestuurszaken, hebben zij een boek geschreven. In “Tot uw Dienst” leggen ze ondermeer uit wat dinobusters zijn en vooral ook: hoe je er zelf één kunt worden.

Hoe is het idee van de “Dinobuster” eigenlijk begonnen?

Elke Wambacq: “we hebben alledrie een eigengereidheid en een doel om de overheid beter te maken. We zijn ondernemend en willen zaken waar we tegenaan lopen en waar burgers last van hebben, effectief aanpakken. Je kunt de krant niet openslaan of ambtenaren worden afgeschilderd als parasieten. Aan de ene kant wordt er veel verwacht van de overheid. Aan de andere kant zien burgers alleen maar dat verspilling van belastinggeld.” Uiteindelijk ontstond het idee een boek te schrijven over hun ervaringen en de verschillende ontmoetingen die zij hadden en vooral… over hoe het volgens ons beter kon. Maar ja, hoe krijg je een boek uitgegeven? Een mooie samenloop van omstandigheden zorgde ervoor dat Elke, Nancy en Joke hun droom konden realiseren.

“Op de avond van de boekpresentatie van de Gentse hoofdcommissaris Steven de Smet, ‘De nieuwe politie’, vroeg Frank van Massenhove, topambtenaar bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, of we met hem mee wilden gaan van Brussel naar Gent. Heel toevallig zaten we die avond naast de uitgever en we vertelden hem over ons zot idee om een boek te maken over dinosaurussen in de overheid. De uitgever bleek enthousiast over ons verhaal en voor we het wisten hadden we een contract getekend om dit boek uit te geven.”
Nancy vult aan: “Zoals we het hier nu vertellen, lijkt het allemaal van een leien dakje te zijn gegaan. Zo was het natuurlijk niet. Het schrijven van dit boek was best een heel heftige periode voor ons. We werkten alledrie fulltime, hebben een gezin en twee van ons bevond zich op dat moment professioneel in een reorganisatie. Daarnaast moesten we opbotsen tegen vooroordelen waarbij collega’s dachten dat wij met overheidsgeld dit boek maakten. Niets is echter minder waar. We hebben alle drie persoonlijk serieus moeten investeren om dit boek bij Uitgeverij Lannoo Campus uitgegeven te krijgen. Toch liet dat ons niet tegen houden. We wilden onze droom kost wat kost realiseren”

In een voorbeeld geven Elke en Nancy aan wat ze daarmee bedoelen. In het voorjaar van 2014 (pre-electoraal tijdperk) steken twee politici (de ene van het lokale niveau, de andere federaal) elkaar de loef af ten koste van de overheid en ambtenaren in het algemeen. Dat schoot de auteurs in het verkeerde keelgat. Ze maakten een opiniestuk, wat ze eerst niet gepubliceerd kregen via traditionele weg (hoofdredacteurs). Het stuk werd in eerste instantie door de media genegeerd. Toch slagen ze er in, door het intensief inzetten van hun eigen netwerk, dit alsnog in een Belga Persbericht te krijgen, waarna heel wat media dit toch nog overnemen. “Denken en doen komt bij ons samen in een beweging. Als één weg niet lukt, is er vast nog een andere. Via allerlei interviews in de media hebben we laten weten wat er volgens ons mis is met de overheid, maar vooral ook… wat potentiële oplossingen kunnen zijn. Want het is zeker niet allemaal kommer en kwel…

Nancy De Vogelaere: “Maar eigenlijk willen we ook vermelden dat “Dinobuster” géén concept is dat wij claimen of waar wij alleen over willen heersen. Wij hebben nu met ons drie dit boek geschreven. Maar er zijn uiteraard véél meer dinobusers dan wij drie. Denk maar aan Sara Jane Deputter, Thomas Despieghelaere, Fons Leroy, Frank van Massenhove, Steven De Smedt, de jonge ambtenaren van het netwerk Club35

Waar bestaat die oplossing dan precies uit?

“We willen dat mensen binnen overheden zich veel meer flexibil kunnen gaan organiseren rondom maatschappelijke vraagstukken. Organiseren in zwermen in plaats van de verkokering te versterken.” Net als in Nederland is de overheid in Vlaanderen sterk verkokerd. Naast de verschillende domeinen kent België ook nog de scheiding tussen een federale overheid, lokale besturen, de Vlaamse overheid, gewesten,…enzovoort. Een complexe structuur waar de burger vaak verloren loopt.

“Na onze boeklancering hebben we veel telefoontjes ontvangen van van verschillende mensen die blij waren met onze visie en ook meer ruimte wilden voor innovatie. Dat vraagt wel om een andere organisatiecultuur”, aldus Nancy. De dinobusters zijn duidleijk bezige bijen. Zij werken meer dan fulltime bij de overheid, maar spenderen ook best wat tijd aan het geven van lezingen op hogescholen en universiteiten en andere plekken bij overheden. Verder zijn ze ook vooral bezig met het creëren van veilige leeromgeving. “We kregen steeds meer mensen die binnen de strak hierarchische organisatiecultuur anders willen opereren. Wij brengen deze mensen in contact om met elkaar hierover in dialoog te gaan. We zijn open naar buiten, maar vertrouwelijk naar binnen. Dat is ook nodig omdat mensen zo hun echte dilemma’s op tafel kunnen leggen zonder direct afgerekend te worden”, volgens Nancy.

De oplossing in het klein.

Deze dinbousters willen graag de overheid in beweging brengen. Zelf zijn ze echter ook leidinggevende binnen hun eigen organisatie. Ze dromen ervan dat ook in hun eigen werkcontext de mensen weer met passie gaan werken. In individuele gesprekken proberen zij hun medewerkers aan te spreken op hun talent. Door vertrouwen te geven willen zij het verschil voor mensen kunnen maken. Nancy: “Dat geldt ook voor onze klanten. We willen met hen in gesprek gaan en eerlijk durven zijn. Ook al betekent dat soms dat je moet zeggen dat je niet alle antwoorden weet. Dat werkt echt ontwapenend en door alleen al actief te luisteren maak je soms al het verschil.” Elke heeft zo ook haar ervaringen. “Mensen hebben vaak diepe wonden vanuit eerdere werksituaties. Ik voel me soms meer een therapeut dan leidinggevende. Ik probeer mensen het gevoel van goesting en “joie de vivre” terug te brengen. Het valt niet altijd even goed mee om binnen een bureaucratische context ook echt “mens” te blijven. Daarvoor moet je sterk in je schoenen staan. Het gaat erom verbinding met elkaar te hebben. Als je niet naar je collega kunt luisteren, hoe ga je dan met je klanten om?” Voor beiden is de kern van de beweging dinobusters het werken in netwerken waar je sterke verbinding hebt met de mensen om je heen.

Wat zouden jullie de mensen in Nederland tot slot nog willen meegeven?

“Durven en doen” klinkt het in koor. Nancy: ¨ Het lijkt zo wat op de vraag “Wat zal ik later doen als ik groot ben?” Welnu: af en toe het lef hebben om uit je comfortzone treden. Wij zijn zelfs meer dan eens uit onze comfortzone getreden en toch leven we nog. Ik weet dat het eng is maar… Springen helpt wel! En nadien kan je zoooo trots zijn dat je niet als een kikker aan de rand van een poel bent blijven staan. Want met een intentie om te springen alleen, kom je wel nergens. Durf daarom stapjes nemen. Het moeten niet allemaal alle stappen tegelijk zijn, maar elk van de stapjes gaan best wel in de juiste omgeving… Veel succes alvast en weet… Dinobusters vind je overal. Hou gewoon je ogen en oren open…

Het bestuur van Jong Den Haag.

Binnen de gemeente  Den Haag willen medewerkers zich ontwikkelen, ontplooien en profileren. De gemeentelijke organisatie lijkt echter, door veranderingen op gemeentelijk en rijksniveau, de wensen van deze nieuwe medewerkers niet altijd een invulling te kunnen bieden. Om medewerkers toch meer betekenis te bieden in hun zoektocht naar uitdaging, besloot Jong Den Haag eind 2012 de ‘Commissie Talentontwikkeling’ op te zetten. Deze commissie put haar kracht uit het grote netwerk van Jong Den Haag waarbij deze beweging van young professionals het eigen netwerk gebruikt als  verbindende actor en als middel voor initiatieven. Deze commissie dient als een ‘creatieve verzameling van ideeën’, die uiteindelijk kunnen leiden tot initiatieven met een toegevoegde waarde voor medewerkers binnen en buiten het netwerk Jong Den Haag.

Een van deze initiatieven is de ‘Generatie Dialoog’. De gemiddelde leeftijd van een ambtenaar in de gemeente van Den Haag is 47 jaar. Voor een organisatie van jonge professionals lijkt dit een issue dat aangepakt moet worden, maar niets is minder waar. Want niet de leeftijd, maar de specifieke kwaliteiten van een generatie is leidend bij dit initiatief. “De vraag is waar jij goed in bent. Hoe houd je het inspirerend en wat daagt je uit?” meent Nils Nijdam. De mogelijkheden om je te ontplooien middels opleidingen en trainingen is namelijk goed voorzien voor enerzijds instroom via traineeprogramma’s en anderzijds voor management en leidinggevenden, maar niet of in ieder gevalminder voor mensen in andere functies. Een persoon uit een oudere generatie kan hier dan invulling aan bieden door bijvoorbeeld jongere werknemers te trainen en kennis over te dragen of te coachen op vaardigheden. Zo meent Miranda Voogt dat dit bijvoorbeeld een ideale taak kan zijn zodat ambtenaren die bijna met pensioen gaan hun loopbaan bevredigend kunnen afsluiten.

Een ander initiatief is het initiatief van een denktank die deelnemers, 6 keerper jaar, de mogelijkheid biedt om ‘op de stoel van de directeur te zitten’ en zo na te denken over vraagstukken die door de directie als opdracht zijn neergelegd bij deze denktank. De denktank brengt dan out of the box adviezen uit en biedt op deze manier als het ware een second opinion of een andere invalshoek. De leden van de denktank zijn geselecteerd uit verschillende diensten van de gemeente. Doel is dat er over de ‘gemeentelijke kokers’ heen een origineel advies tot stand komt.

Naast deze twee initiatieven biedt de Commissie Talentontwikkeling ook de mogelijkheid aan medewerkers om zich te kunnen ontwikkelen. Zo biedt het initiatief Jobruil’’ de mogelijkheid om van al dan niet tijdelijk van baan te veranderen en op deze wijze andere ervaringen op te doen. Op deze manier kunnen deelnemers zich ontwikkelen op vlakken waar zij mogelijkerwijs anders niet de mogelijkheid voor krijgen. Hiernaast biedt de commissie talentontwikkeling in het licht van de bezuinigingen ook een manier aan om in het eigen netwerk kennis en ervaring te delen door middel van trainingen en workshops door het initiatief ‘Train je collega’ van harte te ondersteunen en faciliteren. Het voordeel hiervan is dat deze trainingen en workshops gratis en laagdrempelig zijn voor de deelnemers.

Het kernelement van deze initiatieven komt neer op hoe je je eigen netwerk op een optimale wijze benut en op deze wijze ideeën, kennis en mensen bij elkaar brengt. Echter, ook dit initiatief brengt obstakels met zich mee. Deze initiatieven zijn gebaseerd op een toestroom van actieve medewerkers  binnen het eigen netwerk om voldoende aanbod te kunnen bieden. Het blijft echter vrijwilligerswerk boven op het reguliere werk en leden moeten uiteraard wel de tijd hebben om zich in te kunnen zetten. Derhalve is levensfase van groot belang voor het behoud van het netwerk en hiermee  ook de initiatieven. Dit neemt echter niet weg dat er veel animo is voor de initiatieven. Ambtenaren willen zich ontwikkelen en de eigen inspiratie en kennis met anderen delen.

Wilt u n.a.v. van dit stuk meer informatie of contact opnemen met initiatiefnemers? Neem dan contact op met Nils Nijdam (nils.nijdam@denhaag.nl) of Miranda Voogt (miranda.voogt@denhaag.nl), bestuursleden van het netwerk Jong Den Haag.

Stef Beun

Woensdagmiddag loop ik het buurthuis de Yp binnen voor een afspraak met Stef Beun. Beun  is manager bij de stichting Voorwelzijn en bedrijfsvoerder van het buurthuis van de toekomst, De Yp. Ik word opgevangen door Leny Reibestein, vrijwilliger van het eerste uur en Haagse Held. Na een korte introductie van mijn bezoek begint ze spontaan en enthousiast te vertellen over het buurthuis. Hoe ze toevallig via haar kleindochter betrokken is geraakt, de keuzes die ze heeft gemaakt in haar leven en hoe het buurthuis langzaamaan is gegroeid tot een bloeiend wijkcentrum. Tijdens haar verhaal belt Beun dat hij iets later is. “Kunnen we de tijd nog even gebruiken voor een rondleiding”, zegt Reibestein.

Lenie Reibestein, Haagse Held

Tijdens de rondleiding blijkt al snel dat het thema kinderen centraal staat. Een restaurant gerund door studenten van het Leerwerkbedrijf Brasserie H’eerlijk, een muziekschool, een kindertherapeut, naschoolse kinderopvang en hulp voor leerlingen met gedragsproblemen maken allen op commerciële basis gebruik van het buurthuis. Ook krijg ik een overzicht van de vele vrijwilligersactiviteiten die de komende maand plaatsvinden. Een bruisend buurthuis. Hoe is het zo gekomen?  Dan loopt Beun binnen. Ik ben erg nieuwsgierig.

Wat een mooi buurthuis. Hoe is het zover gekomen?

“Het buurthuis van de toekomst is een Haags fenomeen. Het komt voor uit de landelijke beweging die is gestart met Welzijn Nieuwe Stijl en de acht bakens die richting geven”, vertelt Beun.  Volgens hem is het  imago van welzijnsinstellingen niet altijd best (geweest). Problemen worden teveel overgenomen  en de instellingen zijn vaak aanbodgericht. Daarnaast hebben de instellingen ook grote financiële uitdagingen en met de komende decentralisaties van de jeugdzorg, AWBZ en participatiewet is een sterk veranderende wereld dagelijks merkbaar. “In welzijnsorganisaties moet je erg je best doen al deze ontwikkelingen voor te blijven.”

Volgens Beun is de eerste stap om uit de financiële malaise te komen voornamelijk stenen te slopen en activiteiten en mensen te behouden. Gebouwen met een laag bezettingspercentage en weinig gebruik, worden gesloten. Het buurthuis in Ypenburg, voorheen De Bras, stond ook op de nominatielijst.  “In 2011 zat ik hier met een aantal collega’s aan tafel. Het was duidelijk dat er geen geld meer was om het pand open te houden. Op twee A4-tjes hebben we opgeschreven wat we zouden kunnen doen om dit pand op te houden. We wilden de exploitatie vergroten door veel meer ondernemers te betrekken. Dat heb ik toen besproken met mijn directeur. Hij vond het een  leuk plan, maar het ging niet werken zei hij. Het dilemma is dat wanneer wij in staat zijn een ton aan inkomsten te generen, je hetzelfde bedrag minder aan subsidie krijgt. Het levert onze organisatie per saldo niets op.”

Van regels naar ruimte

Subsidies zijn een belangrijke bron van inkomsten voor zorg- en welzijnsinstellingen. In deze situatie zijn de gemeente en Vóórwelzijn een aparte regeling overeengekomen. “Wethouder Karsten Klein wilde het buurthuis open houden. In overleg met hem hebben we een overgangssubsidie en regelvrije ruimte gerealiseerd.  Deze ruimte hadden we nodig om kosten te reduceren en inkomsten te verhogen”. Beun is vervolgens iedere woensdag gaan werken in het buurthuis. Zo kreeg hij een goed beeld wat er speelde. En toen is hij in gesprek gegaan met buurtbewoners die gevoel hadden bij het pand. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat een buurthuis niet alleen voor de kwetsbaren in de wijk moest zijn, wat voornamelijk de missie is van waaruit  de welzijnsinstelling handelde. “Er wonen niet alleen maar kwetsbare mensen in de wijk. Gelukkig niet. We wilden een buurthuis zijn voor de hele wijk. Dat veranderde ons beeld. Samen met de buurtbewoners hebben we ons afgevraagd welke uitstraling het gebouw moest hebben”. Het buurthuis moest een ontmoetingsruimte worden voor de buurt. Het liefst door een restaurant in het pand te hebben. De vele ondernemers in de wijk wilden ook graag dat het de functie van een ondernemershuis zou krijgen. En gezien de kinderrijke buurt werden kinderen het centrale thema. Ook bleef de welzijnsfunctie een belangrijke pijler.

De kunst van het loslaten

Samen met alle partijen die een bijdrage wilde leveren aan het buurthuis is Beun opnieuw gaan bouwen. Verschillende ondernemers waaronder een kindertherapeut, muziekschool en kinderopvang zijn tegen marktconforme prijzen ruimtes gaan huren. Ook werden alle vrijwilligersorganisaties betrokken. Een mooi voorbeeld daarvan is de opening op 26 januari 2013. Verschillende scholen, de hockeyvereniging, de balletschool en vrijwilligersorganisaties hebben een bijdrage geleverd aan de opening. “We hebben meer dan 50 vrijwilligers geactiveerd om een bijdrage te leveren.”

Binnen twee jaar is  het restaurant gerealiseerd. Commerciële exploitanten hadden te weinig interesse. Via het leerwerktrajecten is een samenwerking opgezet met het ID college. “Praktijkgericht onderwijs past eigenlijk ook heel goed binnen het concept van het buurthuis en de verbinding met zorg- en welzijn is ook heel logisch. Het is geweldig te zien hoe deze studenten binnen 3 maanden enorm gegroeid zijn in hun ontwikkeling.”

De rol van de welzijnsinstelling als hoofdexploitant veranderde ook snel. “Wij hebben geleerd niet alles zelf te organiseren, maar vooral mensen te activeren die een bijdrage willen leveren. Wij maken het mogelijk, maar de buurtbewoners zelf zijn de trekkers”. Het bekijken welke activiteiten passend zijn voor het buurthuis gebeurt ook door de buurtbewoners. Een klankbordgroep van gebruikers komt eens per 6 weken bij elkaar. Daar besluiten ze unaniem welke activiteiten passen en ook worden onderlinge geschillen met elkaar opgelost. “Het buurthuis is een de gewone leefwereld waar we met elkaar en in gesprek komen tot een oplossing. Mijn rol is vooral het proces te faciliteren. Hoewel we als welzijnsorganisatie een soort van regisseursrol hebben, is het vooral de kunst zoveel mogelijk los te laten. Ik beperk mij nu tot de bedrijfsvoering, veiligheid en exploitatie, de rest heb ik allemaal losgelaten.”

Wijkgericht werken

In Den Haag zijn drie welzijninstellingen:Voorwelzijn, Mooi en Zebra. Samen zitten zij in een holding: X-tra.  Met het buurthuis van de toekomst wilden de instellingen ook kritisch kijken naar hun eigen organisaties. “We hebben heel goed gekeken wat voor nieuwe managementmodellen je kunt loslaten op organisatie van de toekomst. We hebben ons laten inspireren door buurtzorg Nederland en BSO als grootste automatiseerder van Nederland. Een op één overnemen uit een andere branche werkt niet.”

Vanuit de drie verschillende stichtingen zijn ze op zoek gegaan naar een integrale aanpak. “We zagen dat we met zijn allen naar integrale wijkteams wilden, maar we waren georganiseerd op vakgroep. Dat leidde tot veel verschillende eilandjes die langs elkaar heen werkten. Uiteindelijk hebben we structureel gekozen voor integraal wijkmanagement. Dat betekent dat we de wijk centraal zetten en deze valt onder één wijkmanagement. Alle mensen die voor ons in Ypenburg werken krijgen één leidinggevende”. De structuur is ondersteunend aan de wijkgerichte filosofie waarmee de welzijnsinstellingen de samenwerking met de buurt ook extra kracht willen bijzetten. De eigen wijkteams zijn integraal georganiseerd en ze willen dit onmiddellijk uitbreiden met professionals en vrijwilligers van andere organisatie.

‘Zelforganiserend’ is een belangrijke principe voor Beun. En volgens hem kan dat als het team een gezamenlijke ambitie en horizon heeft.  “Je moet als organisatie een gemeenschappelijk doel hebben. De stip moet een gegeven zijn voor een team,. De vraag hoe we daar naar toe gaan, laat ik volledig los. Zonder een gezamenlijke visie is het moeilijk beslissingen te maken“ aldus Beun.

Voor de professionals werkzaam binnen de welzijnsinstelling betekent dit ook een grote omslag. De kunst is de vraag achter de vraag te kennen en daarop in te spelen zonder alle problemen over te nemen stelt Beun. “Onze professionals transformeren van sociaal werker naar werkbegeleiders. Studenten en vrijwilligers organiseren de activiteiten en wij ondersteunen en faciliteren.

Samenwerking gemeenten

De rol van regisseur is volgens Beun weggelegd voor de welzijnsinstellingen. Op de vraag of het denkbaar is dat de gemeente regisseur is of buurtbewoners het buurthuis volledig zelf runnen antwoord hij: “Ik zou een tegenvraag willen stellen. Welke bewoners willen een exploitatierisico van 200.000 euro lopen? Dat wil niemand en ik vind dat wij dit risico moeten durven lopen”. Volgens Beun zouden gemeenten zich terughoudender kunnen opstellen. “Ik merk dat gemeenten graag zelf regisseur willen zijn en vervolgens via subsidiestromen invloed willen uitoefenen. Als het niet goed gaat wordt de regie strakker gepakt”. Beun zou graag in een andere relatie willen komen als opdrachtnemer. “Ik zou graag nog meer in partnerschap willen werken”. Beun nodigt subsidiegevers continu uit en wil transparant zijn in wat er in het buurthuis gebeurt.  Zo bouwt hij een relatie verder uit op basis van vertrouwen en openheid. Dit heeft als effect dat de verantwoording niet alleen via uitgebreide rapportages verloopt. Omdat welzijnsorganisaties subsidiestromen van zorg-, welzijn- en onderwijsdomein ontvangen, spreken voorwaarden elkaar ook nog eens tegen. “Wijkgericht werken bij gemeenten leidt er volgens mij ook toe dat directies binnen gemeenten meer met elkaar samenwerken. Ik ben blij dat ze meer wijkgericht werken. Als ze minder de regierol pakken, zou dat mooi zijn. Als het aan mij ligt, zorgen we met elkaar ervoor dat het nog minder geld kost.”

Werkbare principes

Beun heeft een duidelijk beeld van werkbare principes. Dat zijn volgens hem:

1. De kunst van het loslaten. Zorg dat buurtbewoners weer het heft in eigen handen krijgen.
2. Contextgericht werken. Geen wijk is hetzelfde. De Schilderswijk of Mariahoeve is totaal anders dan Ypenburg. Begin continu bij de behoefte en de kracht in de wijk.
3. Co-creatie. Ga altijd in dialoog met de burgers en werk samen aan een gezamenlijke ambitie.
4. Eigen kracht. Maak geen verschil tussen commerciële partijen, vrijwilligers of bijvoorbeeld stagiaires. Gebruik en erken ieders kracht en talent en spreek mensen ook aan op hun eigen verantwoordelijkheid.
5. Ontkokering. Blijf denken buiten bestaande kaders en zoek naar oplossingen. Die zijn er bijna altijd.

Wat zou je publieke veranderaars willen meegeven?

“Denk out of the box, denk in kansen! Je ziet altijd wel dingen waarom iets niet kan, je moet kijken wat er wel kan, als je zo denkt krijg je bijna altijd je zin…”

Onze maatschappij verandert. Letterlijk en figuurlijk veranderen we in een nieuwe samenleving: van globaal naar lokaal, van individueel naar gezamenlijk, van multinational naar coöperatie.

De globalisering van de afgelopen decennia heeft voor een tegenbeweging gezorgd. Een beweging gericht op kleinschaligheid en maatschappelijke betrokkenheid, die de vaak onvermijdelijke schaalvergroting in evenwicht houdt.

GLOEI Peel en Maas is een kind van deze nieuwe tijdgeest. Het is een kennis- en netwerkorganisatie die zich inzet voor de lokale leefomgeving. Mensen uit alle geledingen van de samenleving met een passie voor duurzaamheid bundelen in GLOEI hun krachten, delen kennis en inspireren elkaar om zelf met verduurzaming aan de slag te gaan. (bron: www.groeipeelenmaas.nl)

De gemeente Peel en Maas zoekt andere wijzen van samenwerking met burgers. GLOEI is een burgerinitiatief waarin de gemeente op zoek is naar haar nieuwe rol. Aan tafel zitten Raf Janssen, wethouder Sociaal Domein, Gerard Boonekamp, beleidsmedewerker Strategie en ontwikkeling gemeente Peel en Maas, Henriette Stroucken, bestuurslid en coördinator GLOEI en Frank Wijnen, initiator van het gesprek en coördinator Duurzaamheid gemeente Peel en Maas.

Waarom op zoek naar nieuwe vormen van samenwerking?

Wethouder Janssen schetst hoe de verzorgingsstaat is opgebouwd na de Tweede Wereldoorlog: Van een alles regelende overheid naar een tijdperk van individualisering vanaf de jaren ‘80. Dit was een tijd waarin de relatie overheid en burger domineerde. De overheid fungeerde als dienstknecht van het economische systeem en bemoeide zich overal mee. “In deze tijd hebben we veel bereikt, zoals individuele rechten en goede maatschappelijke voorzieningen”. Daarna werden burgers steeds meer gezien als klanten. De huidige klantcontactcentra zijn een voorbeeld hiervan. Janssen: “Maar we hebben eigenlijk geen klanten. Als je mensen zo gaat aanspreken, gaan ze zich ook zo gedragen en rechten claimen.” De instorting van het financiële systeem en de financiële positie van de Nederlandse staat zorgt er volgens Janssen voor dat deze marktbenadering niet langer houdbaar is. Janssen is ervan overtuigd dat er een nieuwe tijdsgeest rondwaart die je het beste kunt duiden met het woord ‘gemeengoed’. Volgens hem accepteren mensen niet langer dat economische systemen het leven van mensen bepalen. De relatie tussen burgers onderling wordt weer veel belangrijker. Nieuwe initiatieven ontstaan waarin mensen onderling dingen organiseren zonder tussenkomst van de overheid. “GLOEI is een mooi voorbeeld van een dergelijk initiatief dat past binnen de nieuwe tijd”. Een tijd ook van verwarring, waar niemand meer weet hoe het precies moet en ook niet welke rol de overheid moet spelen. “Wanneer nieuwe initiatieven zich aandienen zou de overheid deze vooral moeten stimuleren zonder het over te nemen.”

Duurzaamheid

Het onderwerp Duurzaamheid leeft binnen de gemeente Peel en Maas. Een groep enthousiaste mensen zocht elkaar op om te bekijken of dit onderwerp anders benaderd kon worden. Initiatiefneemster Stroucken vertelt : “In 2009 zijn we met een aantal mensen bij elkaar gaan zitten. We hadden al een paar keer uitgesproken dat we er niet zouden komen op de manier waarop we destijds met duurzaamheid in de maatschappij bezig waren.. We spraken uit: ‘We gaan het anders doen en aan het einde van het jaar willen we verandering, hoe klein dan ook’”. Volgens Stroucken is de kern van de verandering dat de initiatiefnemers vooral in de actie zijn gegaan en grote behoefte hadden aan buiten kaders denken. Ze wilden niet beperkt worden door regels en bijeenkomsten waar alleen werd gepraat. Beleidsmedewerker Boonekamp bevestigt dit beeld met een voorbeeld : “Ik was bij een bijeenkomst in het buitenland over mooie voorbeelden van duurzaamheid (‘cradle to cradle’). Ik vroeg of de initiatiefnemers ook hun vingers wilden opsteken. Niemand stak een vinger op. De initiatiefnemers zelf waren er niet.”
De groep enthousiastelingen in Peel en Maas bestond uit burgers, ondernemers, mensen uit overheid en onderwijs. Meer dan 25 ideeën rondom het thema duurzaamheid zijn ontstaan en direct opgepakt in projecten. Eén van de ideeën was om studenten duurzaamheidopdrachten te geven en een directe koppeling met het bedrijfsleven te maken. Door meteen aan de slag te gaan, ging de energie stromen en wilden steeds meer mensen aansluiten. Na een jaar resulteerde dit in de oprichting van de coöperatie GLOEI. Inmiddels heeft de coöperatie meer dan 170 leden en een groot aantal sympathisanten. Stroucken vindt het verbinden van mensen met elkaar een belangrijke taak van GLOEI. “We hebben al veel kennis in huis over duurzaamheid. Toch weten we nog lang niet alles. Vaak weten we wél wie de kennis wel in huis heeft. En dan verbinden we deze mensen met elkaar”.

De Zwerm

Boonekamp is blij met de rol die de gemeente Peel en Maas heeft gespeeld in dit proces. “Vaak nodigen wij ondernemers, burgers en maatschappelijke organisaties uit op onderwerpen die wij als overheid belangrijk vinden. Je kunt als overheid ook andersom werken. Wat speelt er in onze gemeenschap en wat vinden onze inwoners belangrijke thema’s? Als je op die manier in gesprek gaat, krijg je een heel andere rolverdeling, of: krijgt overheidshandelen een heel andere wending. Het eigenaarschap ligt bij mensen die (in dit geval) duurzaamheid belangrijk vinden. De gemeente sluit zich aan bij de groep als gelijkwaardige partner”. Uitdagingen zijn er nog steeds. Interessant is dat de duurzaamheidbeweging in Peel en Maas zich niet laat sturen, maar als een zwerm beweegt. Daar waar energie zit bij mensen om projecten op te starten, ondersteunt en faciliteert GLOEI. Voorspellingen welke kant het op gaat zijn dan ook niet te doen. “De roep om structuur blijft en dat is een grote uitdaging”, aldus Boonekamp. Boonekamp en Janssen zien wel degelijk nog een rol voor de overheid. “Als bestuurder geef ik feiten weer, stel ik soms lastige vragen en probeer ik inspirerende vergezichten te geven. Maar het zal nooit worden zoals ik bepleit. Mensen moeten het uiteindelijk zelf doen”, aldus Janssen. Boonekamp vult aan: “Ik zie onze rol bij GLOEI als het meezoeken naar partners zoals kenniscentra. Daarbij blijft het belangrijk dat partners geen richting gaan bepalen, maar de zwerm faciliteren.”

Uitdagingen

Ook voor de relatie tussen GLOEI en de gemeente Peel en Maas zijn er voldoende uitdagingen. Stroucken illustreert dit met de bouw van een nieuw gemeentehuis in de gemeente.. “De gemeente is bezig met het ontwikkelen van een duurzaam gemeentehuis. Vanuit Gloei hebben we onze hulp aangeboden. We leren van elkaar hoe we goed met elkaar kunnen samenwerken”. De samenwerking heeft nu al zijn vruchten afgeworpen. Burgers hebben voor de energievoorziening het concept van ijsverwarming ingebracht. Samen met de gemeente en de architect wordt nu gekeken hoe dit gerealiseerd kan worden. “Het streven is dat burgers via de coöperatie mede-eigenaar worden van de energievoorziening van het gemeentehuis”, aldus Stroucken.

Bezoek GLOEI ijsverwarming Duitsland

Andere rol ambtenaar en bestuurder.

Wat vraagt het bovenstaande eigenlijk van ambtenaren en bestuurders? Als ambtenaar geeft Boonekamp aan dat hij vindt dat ambtenaren meer in gesprek moeten gaan met hun burgers en vanuit een andere houding. “Onze natuurlijke houding is vanuit de wet- en regelgeving te redeneren. Als voorstellen niet passen binnen onze kaders, sturen we mensen terug om hun ideeën aan te passen. Ik zou graag zien dat we het andersom doen. Juist als ideeën niet passen binnen de huidige wet- en regelgeving, wordt het voor mij interessant. Ik vraag waarom mensen komen met hun idee. Dan krijg je mooie gesprekken over waarden en passie. Niet vinken maar vonken!” Regels zijn volgens Boonekamp afgestemd op de tijd waarin ze bedacht zijn. De samenleving verandert en dus moet je volgens hem continu in gesprek zijn of de regels van toen nog wel passen in de huidige tijd. Als bestuurder vindt Janssen dat bestuurders zoals hij zelf veel meer de dialoog met de gemeenschap moeten voeren. Tegelijkertijd vindt hij dat bestuurders ook de taak hebben burgers te activeren. “In vele bijeenkomsten wordt mij als wethouder gevraagd wat ik ga doen. Ik zeg dan vaak: niets! In discussies rondom het gemeentehuis heb ik gevraagd aan de mensen of het gemeentehuis van mij was of van ons allemaal. Ik geef wel aan dat als mensen goede ideeën hebben dat ik goed zal bekijken wat we er mee kunnen doen”. Ook zouden ambtenaren en bestuurders volgens Janssen wat minder angstig moeten zijn voor precedentwerking. Het gelijkheidsbeginsel is volgens hem volledig doorgeslagen. “Ik vraag wel eens aan mensen of ze kinderen hebben en of hun kinderen gelijk willen behandelen. Hoe doe je dat? Vaak door ze ongelijk te behandelen, omdat ze uniek zijn!”

Meer informatie:

http://gloeipeelenmaas.ning.com/

https://www.facebook.com/GloeiCoop?fref=ts

In de Waalsprong in Nijmegen werken bewoners, woningcorporatie en gemeente samen aan een bijzonder project: Meergeneratie woonproject Nijmegen (MWN). De vier pijlers van dit project zijn Gemeenschapsvorming; Stilte en bezinning; Ecologie en duurzaamheid; en Meergeneratie wonen, wat inhoudt dat bewoners van jong tot oud deelnemen. Een ander bijzonder element in het project is de coöperatieve besluitvorming, waarbij het doel is dat alle deelnemers zich kunnen vinden in een besluit.

Aan tafel bij woningcorporatie Talis in Nijmegen vertellen betrokkenen over het woonproject: Rob Lindhout, penningmeester van het bestuur van de vereniging MWN, Michel Pott, projectmanager namens Talis en Yvonne van Zoest, lid van de vereniging en voorzitter van de kopersvereniging. Hoe mondde een idee uit in een woonproject met bijna vijftig woningen, hoe zijn woningcorporatie en gemeente hier bij betrokken en hoe worden alle besluiten coöperatief genomen? Een drieluik.

Hoe een idee van een meditatiegroep uitmondt in een woonproject met bijna 50 woningen

Het begon allemaal met een zoektocht naar een gezamenlijk spiritueel georiënteerde woon-, werk- en leefomgeving, zo staat te lezen op de website. Rob Lindhout is inmiddels viereneenhalf jaar betrokken bij dit project. Hij vertelt: “Een inspirerend bezoek van een aantal vrienden uit een meditatiegroep aan een ‘Mehrgenerationenhaus’ in de buurt van Stuttgart, deed het enthousiasme toenemen. Dat kwam door de dynamische en ontspannen wooncultuur daar. Door meer bezoeken aan woongemeenschappen in Duitsland, ging het idee steeds meer leven.” Via folders in meditatiecentra, natuurvoedingswinkels en de bibliotheek nodigden de initiatiefnemers belangstellenden uit voor een eerste bijeenkomst. Er kwamen 35 mensen op af, van wie vijftien mensen zich aansloten bij het initiatief.

Lindhout: “Het idee was niet zozeer iets nieuws bouwen. We zochten een plek waar een groep mensen kan neerstrijken met dezelfde ideeën over samenleven. We zijn bijvoorbeeld gaan kijken bij kloosterachtige gebouwen. Maar daar zijn complexe en kostbare verbouwingen nodig.” Voor de benodigde officiële contacten, zoals afspraken met de gemeente en andere instanties, is een formele juridische status nodig. Daarom werd op 6 november 2009 de vereniging Meergeneratie Woonproject Nijmegen opgericht en vastgelegd in de statuten. De vereniging kent nu 68 leden en is nog groeiende. Er liggen concrete plannen voor veertig huurwoningen en acht of negen koopwoningen. De eerste paal gaat eind dit jaar in de grond.

Hoe en woningcorporatie hierbij betrokken raken en wat (niet) hun rol is

In dezelfde gemeente was de woongroep ‘Initiatief Ecologisch Wonen Arnhem Nijmegen’ (IEWAN) opgericht, die ecologisch wilde gaan wonen. Zowel MWN als IEWAN benaderde los van elkaar toenmalig wethouder Jan van der Meer met de vraag of er in Nijmegen een plek is om hun ambitie te verwezenlijken. De wethouder, is volgens Lindhout en Pott van nature enthousiast over ecologische en duurzame initiatieven als deze. Hij heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat er subsidie kwam vanuit de provincie. Ook de ambtenaren zagen de initiatieven volgens beide heren heel erg zitten.

Tijdens een gezamenlijke fietstocht van IEWAN en MWN met de Gemeentelijke Exploitatie Maatschappij (GEM) door de Waalsprong , ontstond het idee om de initiatieven onderdeel te laten zijn van het project ‘Plant je vlag’. Plant je vlag biedt mensen een plek waar ze zélf iets kunnen realiseren. Dit project van de gemeente en GEM was net begonnen. “Zou het niet goed zijn als dáár…”, zeiden de partijen tegen elkaar. Het bestemmingsplan was al in de maak en voor de start van het project was het fijn als er pioniers voor het gebied zijn. Zo werd de locatie bepaald.

En de rol van Talis? Pott: “Wij vinden mantelzorg, eigen initiatief van bewoners en de participatie van de klant in projectontwikkeling heel belangrijk. In het project MWN komt dit allemaal samen. De rol van Talis is anders dan anders. We zijn financier, we ontwikkelen samen met MWN en zijn straks eigenaar van de veertig huurwoningen. Een traject als dit is bovendien intensief en heeft een lange looptijd. Het is heel mooi om iets te maken voor de mensen die er gaan wonen. Bij veel projecten ken ik de toekomstige bewoners niet. Nu zie ik ze al vier jaar voordat ze er gaan wonen.”

En hoe alle besluiten coöperatief worden genomen

Het doel van MWN is dat iedereen zich kan vinden in elk besluit. Er wordt dan ook niet gestemd. Bovendien neemt het bestuur van de vereniging geen besluiten. De rol van het bestuur is coördineren, overzicht houden, naar buiten toe optreden en het beheren van de financiën. Nieuwe leden krijgen uitleg over hoe de processen binnen de vereniging lopen en waarom. “Hoe je met elkaar omgaat, hoe ideeën vorm krijgen, hoe je ideeën omzet in materie. Deze manier van besluitvorming is gaande de rit zo ontstaan,” vertelt Lindhout. Zie ook de lemniscaat als beeld voor gemeenschap- en besluitvorming.

Coöperatieve besluitvorming in 10 stappen

Lindhout legt uit hoe deze vorm van besluitvorming binnen zijn vereniging werkt, aan de hand van tien stappen:

1. Er komt een onderwerp op tafel. Dit kan van alles zijn.
2. Elk lid krijgt de vraag: wie is geschikt om dit onderwerp aan te pakken? “Zodoende zie je bij de anderen de kwaliteiten die jij belangrijk vindt.”
3. Er is een aantal namen. De vereniging vraagt hen of ze het onderwerp willen op pakken. Dit is volgens Lindhout een belangrijk aspect. “Mensen zeggen: ‘dat wil ik wel proberen’. Zo ontwikkelen zij zichzelf.”
4. Uiteindelijk is er een groep met drie tot vijf leden die een besluitgroep vormen.
5. Deze groep gaat aan de slag. Zij gaan alle leden bevragen over het onderwerp. Onder andere via een forum op de interne website en bij ledenvergaderingen.
6. De besluitgroep verzamelt alle ideeën en komt op basis daarvan met een aantal alternatieven.
7. De besluitgroep presenteert de alternatieven op het forum en tijdens de algemene ledenvergadering. De leden kunnen reageren.
8. De Besluitgroep gaat verder. “Je ziet dan snel alternatieven afvallen. Het uiteindelijke voorstel klopt meer. Er ontstaat meer draagvlak.”
9. De besluitgroep komt met een voorgesteld besluit. Er is dan nog ruimte voor inbreng en soms komen er nog nieuwe dingen in het voorstel. Als iemand nog bezwaar heeft, vraagt de besluitgroep hen: ‘kun je ermee leven?’ Als dat niet zo is, moet diegene kunnen onderbouwen dat zijn of haar punt voor de hele groep van belang is.
10. De besluitgroep neemt definitief besluit. “ Soms kan dat leiden tot afscheid van een persoon die met het besluit niet kan leven”.

Een belangrijk aspect van deze aanpak is dat de mensen, zowel kopers en huurders, elkaar kennen voordat ze gaan wonen in de Waalsprong. Lindhout: “Het sociale element is heel belangrijk: een gevoel van verbinding en samenhang in de groep.” Yvonne van Zoest vult aan: “Deze basis van betrokkenheid bij elkaar maakt uiteindelijk de woon-zorg combinatie van de toekomst. Wij kennen onze toekomstige buren al jaren en dat verhoogt ons welzijn.”

Van Zoest werd in februari vorig jaar lid van de vereniging MWN en is voorzitter van de kopersvereniging, die wekelijks bij elkaar komt. “We bouwen als kopersgroep ons eigen huis. Als wij niets doen, gebeurt er niets. We hebben als groep een architect gecontracteerd. Dat kost geld. Hoe verdeel je die kosten? We verwachten dat we in de toekomst gezamenlijk inkopen doen. We hebben een gezamenlijke bankrekening bij Triodos, onder andere voor gezamenlijke inkoop en rekeningen. Dat is een bijzonder proces.

“Wat ik spannend vind, is hoe het straks gaat als we er wonen. Bijvoorbeeld als iemand wat komt vragen terwijl je net wat anders gaat doen. Hoe bewaak je je eigen grens en draag je tegelijkertijd bij aan de groep? Hoe gaat dat in evenwicht zijn? De vereniging drijft op actief zijn van de leden. Er is een werkgroep die dat bewaakt, die uitdagend en liefdevol leden inspireert om actief te blijven. Hoe doe je dat, normatief of inspirerend? Dit zijn allemaal zaken waar we straks tegenaan gaan lopen. En dat is interessant.”

Lindhout blikt ten slotte kort vooruit. “Er zullen ook woningen van eigenaar wisselen. Als van buiten iemand in de groep komt, ontstaat er een andere dynamiek. We vragen eerst om lid te worden van de vereniging, te snuffelen en actief mee te doen. Pas na een half jaar kan iemand beslissen: ‘ja, ik wil me aansluiten’. Mensen van de vereniging kunnen daar tegen bezwaar maken, mits het gaat over het belang van de vereniging. Het gaat niet om individuen. Hier vind je onder andere het stilte en meditatie-element in terug: onderzoek bij jezelf hoe je omgaat met bijvoorbeeld weerstand bij een persoon.”

En zo is de cirkel van dit verhaal rond. Wat ooit begon bij een wens van een aantal mensen uit een meditatiegroep, resulteert in een woonproject in de Waalsprong, waar mensen van meerdere generaties via vernieuwende besluitvorming sámen een woongemeenschap creëren, met een belangrijke plek voor stilte en meditatie.

Zie voor meer informatie www.meergeneratiewonen.nu Meergeneratie

Woonproject Nijmegen heeft ook een eigen Facebookpagina

Co-creatie: ‘een vorm van samenwerking, waarbij alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, ‘common ground’, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers.’ zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Co-creatie

Wederkerigheid. Dat is co-creatie voor Conny de Laat en Ingrid Veltkamp. Mensen in beweging zetten. De Laat en Veltkamp zijn beiden betrokken bij de co-creatiebeweging in Culemborg (zie de website), De Laat als bestuurslid en Veltkamp als contactpersoon van de gemeente Culemborg. In 2012 ontstond in Culemborg op initiatief van bewoners deze co-creatiebeweging, na een bijeenkomst die de gemeente organiseerde voor inwoners en bedrijfsleven met als doel gezamenlijk de kernwaarden voor de stad (‘eigenzinnig, vitaal en betrokken’) te bepalen.

Verbindingen tussen mensen en ideeën

De Laat: “Iedereen is in meer of mindere mate betrokken bij waar je woont. Al gaat het maar om je eigen poortje.” Samen met onder anderen initiatiefnemer Gerwin Verschuur, ging een groep betrokkenen met het idee van co-creatie in Culemborg aan de slag. De groep betrokken inwoners organiseerde een marathonsessie van 12 uur, op 12-12-2012. Elk uur had een bepaald thema. Bewoners en bedrijfsleven konden ideeën en initiatieven voor de stad Culemborg delen. De bijeenkomst was een groot succes. In totaal waren er 144 sprekers. Zie een impressie van de bijeenkomst op Youtube:

“We dachten, als het zó leeft, dan kunnen we er een beweging van maken. Er kwam een vervolg, met verschillende bijeenkomsten in 2013. Het doel was steeds om verbindingen te leggen tussen mensen en ideeën.”

Cocreatie Culemborg is een brede beweging en dat brengt dynamiek met zich mee. De Laat: “We hebben tijdelijk een stichtingbestuur opgericht, die bijeenkomsten organiseert, een website ontwikkelt, maar bijvoorbeeld ook de kosten van zaalhuur en dergelijke betaalt. We willen uiteindelijk van dit stichtingbestuur naar een coöperatieve vorm toe. We hebben als bestuur co-creatie bewust niet gedefinieerd. Geen ‘Dit is het en zo moet het’. Als je dat doet, sluit je mensen uit. Tegelijkertijd is er ook de behoefte bij mensen: ‘Wat is het nu, hoor ik daarbij, moet ik per se aansluiten?’ Die verschillende behoeftes zijn er, dat is niet erg.”

Gemeenten focussen nog te veel op beleid maken

Veltkamp, overigens zelf geen inwoner van Culemborg, is contactpersoon namens de gemeente. Binnen de gemeente is zij verantwoordelijk voor burgerparticipatiebeleid. “In principe hoeft een gemeente niet bij burgerinitiatieven betrokken te zijn, al vind ik het heel prettig om bij te dragen aan Cocreatie Culemborg. Van begin af aan hebben we heel open gesprekken gevoerd. Mijn rol is meedenken, bijvoorbeeld over hoe je de gemeenteraad kunt betrekken en bij welke persoon binnen de gemeente je moet zijn. Bovendien wil ik graag ‘ontschotting’ bewerkstelligen. Zodat burgers en overheid sámen werken aan de stad.

“Toen de co-creatiebeweging begon, had ik een gesprek met onze wethouders. Zij zeiden: ‘bij co-creatie worden toch wel alle doelgroepen betrokken?’. Maar wij kunnen als gemeente Cocreatie Culemborg niet vertellen wat te doen. Gemeenten focussen nog teveel op beleid maken. Bepalen wat anderen moeten doen. Daar anders naar kijken, heeft ook te maken met het dichten van de beroemde kloof tussen overheid en burger. Ik geloof niet in zo’n kloof. Juist dit soort bewegingen, als Cocreatie Culemborg, bewijzen dat!”

“Eigenlijk is het toch vreemd dat een gemeente bedenkt wat goed is voor de stad…”

De Laat: “Mensen worden vanuit verschillende drives actief in een stad: de één vanuit passie, de ander vanuit pijn. Beide zijn goed en effectief. Bij eerdere burgerinitiatieven heb ik zien ontstaan dat mensen die eerder zeer onverschillig waren, ineens dachten ‘hé, dit is onze wijk! Laat je eens zien gemeente!’. Ik wil die betrokkenheid, ook al is het vanuit ‘tegen’, positief inzetten voor deze stad.”

Veltkamp vult aan: “Niet de gemeente die zegt ‘we zijn met iets bezig, wat vinden jullie ervan?’ Maar de burgers die aangeven wat zíj belangrijk vinden.”
De Laat: “Het gaat om de energie: hoe krijg je voor elkaar dat mensen energie ten goede van de gemeenschap inzetten.”
Veltkamp: “En wat kan ik daar aan bijdragen? Dáár draait een gemeente om. Eigenlijk is het toch vreemd dat er vanachter een bureau in het stadskantoor bedacht wordt wat goed is voor de stad…”

Wat Veltkamp in dit hele proces heeft geleerd, is: “Laat als gemeente de bewoners zien dat hun rol van groot belang is, dat zij kunnen bijdragen aan de leefbaarheid van hun stad. Zo groeien we met elkaar organisch naar een kanteling toe: van burgerparticipatie naar overheidparticipatie.”
De Laat: “we hebben raadsleden gevraagd welk concreet project ze willen adopteren. Een aantal van hen heeft contact met ons gezocht. Dat zijn de zaadjes die je plant.”

Open staan en kansen pakken

Veltkamp heeft bewondering voor wat de co-creatiebeweging in Culemborg in gang heeft gezet. “Wat ik zo mooi vind, is dat ze voortdurend reflecteren op wat ze doen. Ze staan open voor verandering van het proces maar blijven wel bij hun oorspronkelijke visie. Ze willen leren. Dat merk je bij hun bijeenkomsten. Steeds denken ze na over het proces, hoe ze het goed kunnen vormgeven, wat de vraagstukken zijn et cetera. Terwijl het allemaal vrijwilligers zijn!”

De Laat: “Heel belangrijk is dat er niet één waarheid is. We stellen ons daarom lerend op. Naar buiten toe én naar binnen toe. Willen open blijven staan en kansen pakken. Als je het dicht timmert en ‘nee’ gaat verkopen aan mensen met ideeën, dan is het over. We zoeken bewust naar de balans tussen brengen en halen. Een beweging als co-creatie Culemborg trekt ook mensen aan die alleen komen ‘halen’. Aan de andere kant brengen mensen juist héél veel. We denken daar steeds over na: wat kom je brengen en wat kom je halen? Hoe is dat in balans?

Co-creatie is van de lange adem

“Co-creatie is iets van de lange adem. Het is echt investeren in de toekomst. Daarvoor heb je verschillende stijlen nodig: een visionair, iemand ‘met de poten in de klei’ en iemand die knopen door hakt. Al deze stijlen zitten overigens in ons bestuur. Mijn ideaal is dat alle actoren in een stad op hun kracht en expertise worden ingezet. In gezamenlijkheid. Ook de gemeente. Zij moeten het algemeen belang in ogenschouw houden en beschermen. Iedereen doet mee vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid.”
Veltkamp ziet de rol van gemeentes veranderen. “In de toekomst werken we met de stad aan de stad!”

———————————————————————————————————————————————-

Co-creatie in Culemborg:

Een aantal inwoners van Culemborg heeft in 2012 ‘Co-creatie Culemborg’ opgericht. De beweging heeft een voorlopig stichtingbestuur. Iedereen kan ideeën aandragen en aansluiten bij initiatieven. De missie en visie van de beweging is: