Op de website www.dinobusters.be schrijven ze: “Dinobusters zijn ook een beetje rock ‘n roll want ze houden zich bezig met het hervormen van de overheid naar een klantvriendelijke organisatie.” Dinobuster zijn is een attitude die gelooft in een positieve toekomst voor de overheid en privé waar alles vlotter en efficiënter kan. Hoewel de focus zich vooral richt op het gebruik maken van social media in het werk van ambtenaren, schuilt er een grotere visie achter hun werk.

Elke Wambacq is diensthoofd Stafdienst bij het Instituut voor Natuur Bos en Onderzoek. Nancy De Vogelaere is afdelingshoofd Informatie en Communicatie bij het Departement Onderwijs en Vorming, van het Vlaamse ministerie van Onderwijs en Vorming.

Samen met Joke Renneboog, teamhoofd Personeel en Organisatie bij Departement Bestuurszaken, hebben zij een boek geschreven. In “Tot uw Dienst” leggen ze ondermeer uit wat dinobusters zijn en vooral ook: hoe je er zelf één kunt worden.

Hoe is het idee van de “Dinobuster” eigenlijk begonnen?

Elke Wambacq: “we hebben alledrie een eigengereidheid en een doel om de overheid beter te maken. We zijn ondernemend en willen zaken waar we tegenaan lopen en waar burgers last van hebben, effectief aanpakken. Je kunt de krant niet openslaan of ambtenaren worden afgeschilderd als parasieten. Aan de ene kant wordt er veel verwacht van de overheid. Aan de andere kant zien burgers alleen maar dat verspilling van belastinggeld.” Uiteindelijk ontstond het idee een boek te schrijven over hun ervaringen en de verschillende ontmoetingen die zij hadden en vooral… over hoe het volgens ons beter kon. Maar ja, hoe krijg je een boek uitgegeven? Een mooie samenloop van omstandigheden zorgde ervoor dat Elke, Nancy en Joke hun droom konden realiseren.

“Op de avond van de boekpresentatie van de Gentse hoofdcommissaris Steven de Smet, ‘De nieuwe politie’, vroeg Frank van Massenhove, topambtenaar bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, of we met hem mee wilden gaan van Brussel naar Gent. Heel toevallig zaten we die avond naast de uitgever en we vertelden hem over ons zot idee om een boek te maken over dinosaurussen in de overheid. De uitgever bleek enthousiast over ons verhaal en voor we het wisten hadden we een contract getekend om dit boek uit te geven.”
Nancy vult aan: “Zoals we het hier nu vertellen, lijkt het allemaal van een leien dakje te zijn gegaan. Zo was het natuurlijk niet. Het schrijven van dit boek was best een heel heftige periode voor ons. We werkten alledrie fulltime, hebben een gezin en twee van ons bevond zich op dat moment professioneel in een reorganisatie. Daarnaast moesten we opbotsen tegen vooroordelen waarbij collega’s dachten dat wij met overheidsgeld dit boek maakten. Niets is echter minder waar. We hebben alle drie persoonlijk serieus moeten investeren om dit boek bij Uitgeverij Lannoo Campus uitgegeven te krijgen. Toch liet dat ons niet tegen houden. We wilden onze droom kost wat kost realiseren”

In een voorbeeld geven Elke en Nancy aan wat ze daarmee bedoelen. In het voorjaar van 2014 (pre-electoraal tijdperk) steken twee politici (de ene van het lokale niveau, de andere federaal) elkaar de loef af ten koste van de overheid en ambtenaren in het algemeen. Dat schoot de auteurs in het verkeerde keelgat. Ze maakten een opiniestuk, wat ze eerst niet gepubliceerd kregen via traditionele weg (hoofdredacteurs). Het stuk werd in eerste instantie door de media genegeerd. Toch slagen ze er in, door het intensief inzetten van hun eigen netwerk, dit alsnog in een Belga Persbericht te krijgen, waarna heel wat media dit toch nog overnemen. “Denken en doen komt bij ons samen in een beweging. Als één weg niet lukt, is er vast nog een andere. Via allerlei interviews in de media hebben we laten weten wat er volgens ons mis is met de overheid, maar vooral ook… wat potentiële oplossingen kunnen zijn. Want het is zeker niet allemaal kommer en kwel…

Nancy De Vogelaere: “Maar eigenlijk willen we ook vermelden dat “Dinobuster” géén concept is dat wij claimen of waar wij alleen over willen heersen. Wij hebben nu met ons drie dit boek geschreven. Maar er zijn uiteraard véél meer dinobusers dan wij drie. Denk maar aan Sara Jane Deputter, Thomas Despieghelaere, Fons Leroy, Frank van Massenhove, Steven De Smedt, de jonge ambtenaren van het netwerk Club35

Waar bestaat die oplossing dan precies uit?

“We willen dat mensen binnen overheden zich veel meer flexibil kunnen gaan organiseren rondom maatschappelijke vraagstukken. Organiseren in zwermen in plaats van de verkokering te versterken.” Net als in Nederland is de overheid in Vlaanderen sterk verkokerd. Naast de verschillende domeinen kent België ook nog de scheiding tussen een federale overheid, lokale besturen, de Vlaamse overheid, gewesten,…enzovoort. Een complexe structuur waar de burger vaak verloren loopt.

“Na onze boeklancering hebben we veel telefoontjes ontvangen van van verschillende mensen die blij waren met onze visie en ook meer ruimte wilden voor innovatie. Dat vraagt wel om een andere organisatiecultuur”, aldus Nancy. De dinobusters zijn duidleijk bezige bijen. Zij werken meer dan fulltime bij de overheid, maar spenderen ook best wat tijd aan het geven van lezingen op hogescholen en universiteiten en andere plekken bij overheden. Verder zijn ze ook vooral bezig met het creëren van veilige leeromgeving. “We kregen steeds meer mensen die binnen de strak hierarchische organisatiecultuur anders willen opereren. Wij brengen deze mensen in contact om met elkaar hierover in dialoog te gaan. We zijn open naar buiten, maar vertrouwelijk naar binnen. Dat is ook nodig omdat mensen zo hun echte dilemma’s op tafel kunnen leggen zonder direct afgerekend te worden”, volgens Nancy.

De oplossing in het klein.

Deze dinbousters willen graag de overheid in beweging brengen. Zelf zijn ze echter ook leidinggevende binnen hun eigen organisatie. Ze dromen ervan dat ook in hun eigen werkcontext de mensen weer met passie gaan werken. In individuele gesprekken proberen zij hun medewerkers aan te spreken op hun talent. Door vertrouwen te geven willen zij het verschil voor mensen kunnen maken. Nancy: “Dat geldt ook voor onze klanten. We willen met hen in gesprek gaan en eerlijk durven zijn. Ook al betekent dat soms dat je moet zeggen dat je niet alle antwoorden weet. Dat werkt echt ontwapenend en door alleen al actief te luisteren maak je soms al het verschil.” Elke heeft zo ook haar ervaringen. “Mensen hebben vaak diepe wonden vanuit eerdere werksituaties. Ik voel me soms meer een therapeut dan leidinggevende. Ik probeer mensen het gevoel van goesting en “joie de vivre” terug te brengen. Het valt niet altijd even goed mee om binnen een bureaucratische context ook echt “mens” te blijven. Daarvoor moet je sterk in je schoenen staan. Het gaat erom verbinding met elkaar te hebben. Als je niet naar je collega kunt luisteren, hoe ga je dan met je klanten om?” Voor beiden is de kern van de beweging dinobusters het werken in netwerken waar je sterke verbinding hebt met de mensen om je heen.

Wat zouden jullie de mensen in Nederland tot slot nog willen meegeven?

“Durven en doen” klinkt het in koor. Nancy: ¨ Het lijkt zo wat op de vraag “Wat zal ik later doen als ik groot ben?” Welnu: af en toe het lef hebben om uit je comfortzone treden. Wij zijn zelfs meer dan eens uit onze comfortzone getreden en toch leven we nog. Ik weet dat het eng is maar… Springen helpt wel! En nadien kan je zoooo trots zijn dat je niet als een kikker aan de rand van een poel bent blijven staan. Want met een intentie om te springen alleen, kom je wel nergens. Durf daarom stapjes nemen. Het moeten niet allemaal alle stappen tegelijk zijn, maar elk van de stapjes gaan best wel in de juiste omgeving… Veel succes alvast en weet… Dinobusters vind je overal. Hou gewoon je ogen en oren open…

Het bestuur van Jong Den Haag.

Binnen de gemeente  Den Haag willen medewerkers zich ontwikkelen, ontplooien en profileren. De gemeentelijke organisatie lijkt echter, door veranderingen op gemeentelijk en rijksniveau, de wensen van deze nieuwe medewerkers niet altijd een invulling te kunnen bieden. Om medewerkers toch meer betekenis te bieden in hun zoektocht naar uitdaging, besloot Jong Den Haag eind 2012 de ‘Commissie Talentontwikkeling’ op te zetten. Deze commissie put haar kracht uit het grote netwerk van Jong Den Haag waarbij deze beweging van young professionals het eigen netwerk gebruikt als  verbindende actor en als middel voor initiatieven. Deze commissie dient als een ‘creatieve verzameling van ideeën’, die uiteindelijk kunnen leiden tot initiatieven met een toegevoegde waarde voor medewerkers binnen en buiten het netwerk Jong Den Haag.

Een van deze initiatieven is de ‘Generatie Dialoog’. De gemiddelde leeftijd van een ambtenaar in de gemeente van Den Haag is 47 jaar. Voor een organisatie van jonge professionals lijkt dit een issue dat aangepakt moet worden, maar niets is minder waar. Want niet de leeftijd, maar de specifieke kwaliteiten van een generatie is leidend bij dit initiatief. “De vraag is waar jij goed in bent. Hoe houd je het inspirerend en wat daagt je uit?” meent Nils Nijdam. De mogelijkheden om je te ontplooien middels opleidingen en trainingen is namelijk goed voorzien voor enerzijds instroom via traineeprogramma’s en anderzijds voor management en leidinggevenden, maar niet of in ieder gevalminder voor mensen in andere functies. Een persoon uit een oudere generatie kan hier dan invulling aan bieden door bijvoorbeeld jongere werknemers te trainen en kennis over te dragen of te coachen op vaardigheden. Zo meent Miranda Voogt dat dit bijvoorbeeld een ideale taak kan zijn zodat ambtenaren die bijna met pensioen gaan hun loopbaan bevredigend kunnen afsluiten.

Een ander initiatief is het initiatief van een denktank die deelnemers, 6 keerper jaar, de mogelijkheid biedt om ‘op de stoel van de directeur te zitten’ en zo na te denken over vraagstukken die door de directie als opdracht zijn neergelegd bij deze denktank. De denktank brengt dan out of the box adviezen uit en biedt op deze manier als het ware een second opinion of een andere invalshoek. De leden van de denktank zijn geselecteerd uit verschillende diensten van de gemeente. Doel is dat er over de ‘gemeentelijke kokers’ heen een origineel advies tot stand komt.

Naast deze twee initiatieven biedt de Commissie Talentontwikkeling ook de mogelijkheid aan medewerkers om zich te kunnen ontwikkelen. Zo biedt het initiatief Jobruil’’ de mogelijkheid om van al dan niet tijdelijk van baan te veranderen en op deze wijze andere ervaringen op te doen. Op deze manier kunnen deelnemers zich ontwikkelen op vlakken waar zij mogelijkerwijs anders niet de mogelijkheid voor krijgen. Hiernaast biedt de commissie talentontwikkeling in het licht van de bezuinigingen ook een manier aan om in het eigen netwerk kennis en ervaring te delen door middel van trainingen en workshops door het initiatief ‘Train je collega’ van harte te ondersteunen en faciliteren. Het voordeel hiervan is dat deze trainingen en workshops gratis en laagdrempelig zijn voor de deelnemers.

Het kernelement van deze initiatieven komt neer op hoe je je eigen netwerk op een optimale wijze benut en op deze wijze ideeën, kennis en mensen bij elkaar brengt. Echter, ook dit initiatief brengt obstakels met zich mee. Deze initiatieven zijn gebaseerd op een toestroom van actieve medewerkers  binnen het eigen netwerk om voldoende aanbod te kunnen bieden. Het blijft echter vrijwilligerswerk boven op het reguliere werk en leden moeten uiteraard wel de tijd hebben om zich in te kunnen zetten. Derhalve is levensfase van groot belang voor het behoud van het netwerk en hiermee  ook de initiatieven. Dit neemt echter niet weg dat er veel animo is voor de initiatieven. Ambtenaren willen zich ontwikkelen en de eigen inspiratie en kennis met anderen delen.

Wilt u n.a.v. van dit stuk meer informatie of contact opnemen met initiatiefnemers? Neem dan contact op met Nils Nijdam (nils.nijdam@denhaag.nl) of Miranda Voogt (miranda.voogt@denhaag.nl), bestuursleden van het netwerk Jong Den Haag.

Stef Beun

Woensdagmiddag loop ik het buurthuis de Yp binnen voor een afspraak met Stef Beun. Beun  is manager bij de stichting Voorwelzijn en bedrijfsvoerder van het buurthuis van de toekomst, De Yp. Ik word opgevangen door Leny Reibestein, vrijwilliger van het eerste uur en Haagse Held. Na een korte introductie van mijn bezoek begint ze spontaan en enthousiast te vertellen over het buurthuis. Hoe ze toevallig via haar kleindochter betrokken is geraakt, de keuzes die ze heeft gemaakt in haar leven en hoe het buurthuis langzaamaan is gegroeid tot een bloeiend wijkcentrum. Tijdens haar verhaal belt Beun dat hij iets later is. “Kunnen we de tijd nog even gebruiken voor een rondleiding”, zegt Reibestein.

Lenie Reibestein, Haagse Held

Tijdens de rondleiding blijkt al snel dat het thema kinderen centraal staat. Een restaurant gerund door studenten van het Leerwerkbedrijf Brasserie H’eerlijk, een muziekschool, een kindertherapeut, naschoolse kinderopvang en hulp voor leerlingen met gedragsproblemen maken allen op commerciële basis gebruik van het buurthuis. Ook krijg ik een overzicht van de vele vrijwilligersactiviteiten die de komende maand plaatsvinden. Een bruisend buurthuis. Hoe is het zo gekomen?  Dan loopt Beun binnen. Ik ben erg nieuwsgierig.

Wat een mooi buurthuis. Hoe is het zover gekomen?

“Het buurthuis van de toekomst is een Haags fenomeen. Het komt voor uit de landelijke beweging die is gestart met Welzijn Nieuwe Stijl en de acht bakens die richting geven”, vertelt Beun.  Volgens hem is het  imago van welzijnsinstellingen niet altijd best (geweest). Problemen worden teveel overgenomen  en de instellingen zijn vaak aanbodgericht. Daarnaast hebben de instellingen ook grote financiële uitdagingen en met de komende decentralisaties van de jeugdzorg, AWBZ en participatiewet is een sterk veranderende wereld dagelijks merkbaar. “In welzijnsorganisaties moet je erg je best doen al deze ontwikkelingen voor te blijven.”

Volgens Beun is de eerste stap om uit de financiële malaise te komen voornamelijk stenen te slopen en activiteiten en mensen te behouden. Gebouwen met een laag bezettingspercentage en weinig gebruik, worden gesloten. Het buurthuis in Ypenburg, voorheen De Bras, stond ook op de nominatielijst.  “In 2011 zat ik hier met een aantal collega’s aan tafel. Het was duidelijk dat er geen geld meer was om het pand open te houden. Op twee A4-tjes hebben we opgeschreven wat we zouden kunnen doen om dit pand op te houden. We wilden de exploitatie vergroten door veel meer ondernemers te betrekken. Dat heb ik toen besproken met mijn directeur. Hij vond het een  leuk plan, maar het ging niet werken zei hij. Het dilemma is dat wanneer wij in staat zijn een ton aan inkomsten te generen, je hetzelfde bedrag minder aan subsidie krijgt. Het levert onze organisatie per saldo niets op.”

Van regels naar ruimte

Subsidies zijn een belangrijke bron van inkomsten voor zorg- en welzijnsinstellingen. In deze situatie zijn de gemeente en Vóórwelzijn een aparte regeling overeengekomen. “Wethouder Karsten Klein wilde het buurthuis open houden. In overleg met hem hebben we een overgangssubsidie en regelvrije ruimte gerealiseerd.  Deze ruimte hadden we nodig om kosten te reduceren en inkomsten te verhogen”. Beun is vervolgens iedere woensdag gaan werken in het buurthuis. Zo kreeg hij een goed beeld wat er speelde. En toen is hij in gesprek gegaan met buurtbewoners die gevoel hadden bij het pand. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat een buurthuis niet alleen voor de kwetsbaren in de wijk moest zijn, wat voornamelijk de missie is van waaruit  de welzijnsinstelling handelde. “Er wonen niet alleen maar kwetsbare mensen in de wijk. Gelukkig niet. We wilden een buurthuis zijn voor de hele wijk. Dat veranderde ons beeld. Samen met de buurtbewoners hebben we ons afgevraagd welke uitstraling het gebouw moest hebben”. Het buurthuis moest een ontmoetingsruimte worden voor de buurt. Het liefst door een restaurant in het pand te hebben. De vele ondernemers in de wijk wilden ook graag dat het de functie van een ondernemershuis zou krijgen. En gezien de kinderrijke buurt werden kinderen het centrale thema. Ook bleef de welzijnsfunctie een belangrijke pijler.

De kunst van het loslaten

Samen met alle partijen die een bijdrage wilde leveren aan het buurthuis is Beun opnieuw gaan bouwen. Verschillende ondernemers waaronder een kindertherapeut, muziekschool en kinderopvang zijn tegen marktconforme prijzen ruimtes gaan huren. Ook werden alle vrijwilligersorganisaties betrokken. Een mooi voorbeeld daarvan is de opening op 26 januari 2013. Verschillende scholen, de hockeyvereniging, de balletschool en vrijwilligersorganisaties hebben een bijdrage geleverd aan de opening. “We hebben meer dan 50 vrijwilligers geactiveerd om een bijdrage te leveren.”

Binnen twee jaar is  het restaurant gerealiseerd. Commerciële exploitanten hadden te weinig interesse. Via het leerwerktrajecten is een samenwerking opgezet met het ID college. “Praktijkgericht onderwijs past eigenlijk ook heel goed binnen het concept van het buurthuis en de verbinding met zorg- en welzijn is ook heel logisch. Het is geweldig te zien hoe deze studenten binnen 3 maanden enorm gegroeid zijn in hun ontwikkeling.”

De rol van de welzijnsinstelling als hoofdexploitant veranderde ook snel. “Wij hebben geleerd niet alles zelf te organiseren, maar vooral mensen te activeren die een bijdrage willen leveren. Wij maken het mogelijk, maar de buurtbewoners zelf zijn de trekkers”. Het bekijken welke activiteiten passend zijn voor het buurthuis gebeurt ook door de buurtbewoners. Een klankbordgroep van gebruikers komt eens per 6 weken bij elkaar. Daar besluiten ze unaniem welke activiteiten passen en ook worden onderlinge geschillen met elkaar opgelost. “Het buurthuis is een de gewone leefwereld waar we met elkaar en in gesprek komen tot een oplossing. Mijn rol is vooral het proces te faciliteren. Hoewel we als welzijnsorganisatie een soort van regisseursrol hebben, is het vooral de kunst zoveel mogelijk los te laten. Ik beperk mij nu tot de bedrijfsvoering, veiligheid en exploitatie, de rest heb ik allemaal losgelaten.”

Wijkgericht werken

In Den Haag zijn drie welzijninstellingen:Voorwelzijn, Mooi en Zebra. Samen zitten zij in een holding: X-tra.  Met het buurthuis van de toekomst wilden de instellingen ook kritisch kijken naar hun eigen organisaties. “We hebben heel goed gekeken wat voor nieuwe managementmodellen je kunt loslaten op organisatie van de toekomst. We hebben ons laten inspireren door buurtzorg Nederland en BSO als grootste automatiseerder van Nederland. Een op één overnemen uit een andere branche werkt niet.”

Vanuit de drie verschillende stichtingen zijn ze op zoek gegaan naar een integrale aanpak. “We zagen dat we met zijn allen naar integrale wijkteams wilden, maar we waren georganiseerd op vakgroep. Dat leidde tot veel verschillende eilandjes die langs elkaar heen werkten. Uiteindelijk hebben we structureel gekozen voor integraal wijkmanagement. Dat betekent dat we de wijk centraal zetten en deze valt onder één wijkmanagement. Alle mensen die voor ons in Ypenburg werken krijgen één leidinggevende”. De structuur is ondersteunend aan de wijkgerichte filosofie waarmee de welzijnsinstellingen de samenwerking met de buurt ook extra kracht willen bijzetten. De eigen wijkteams zijn integraal georganiseerd en ze willen dit onmiddellijk uitbreiden met professionals en vrijwilligers van andere organisatie.

‘Zelforganiserend’ is een belangrijke principe voor Beun. En volgens hem kan dat als het team een gezamenlijke ambitie en horizon heeft.  “Je moet als organisatie een gemeenschappelijk doel hebben. De stip moet een gegeven zijn voor een team,. De vraag hoe we daar naar toe gaan, laat ik volledig los. Zonder een gezamenlijke visie is het moeilijk beslissingen te maken“ aldus Beun.

Voor de professionals werkzaam binnen de welzijnsinstelling betekent dit ook een grote omslag. De kunst is de vraag achter de vraag te kennen en daarop in te spelen zonder alle problemen over te nemen stelt Beun. “Onze professionals transformeren van sociaal werker naar werkbegeleiders. Studenten en vrijwilligers organiseren de activiteiten en wij ondersteunen en faciliteren.

Samenwerking gemeenten

De rol van regisseur is volgens Beun weggelegd voor de welzijnsinstellingen. Op de vraag of het denkbaar is dat de gemeente regisseur is of buurtbewoners het buurthuis volledig zelf runnen antwoord hij: “Ik zou een tegenvraag willen stellen. Welke bewoners willen een exploitatierisico van 200.000 euro lopen? Dat wil niemand en ik vind dat wij dit risico moeten durven lopen”. Volgens Beun zouden gemeenten zich terughoudender kunnen opstellen. “Ik merk dat gemeenten graag zelf regisseur willen zijn en vervolgens via subsidiestromen invloed willen uitoefenen. Als het niet goed gaat wordt de regie strakker gepakt”. Beun zou graag in een andere relatie willen komen als opdrachtnemer. “Ik zou graag nog meer in partnerschap willen werken”. Beun nodigt subsidiegevers continu uit en wil transparant zijn in wat er in het buurthuis gebeurt.  Zo bouwt hij een relatie verder uit op basis van vertrouwen en openheid. Dit heeft als effect dat de verantwoording niet alleen via uitgebreide rapportages verloopt. Omdat welzijnsorganisaties subsidiestromen van zorg-, welzijn- en onderwijsdomein ontvangen, spreken voorwaarden elkaar ook nog eens tegen. “Wijkgericht werken bij gemeenten leidt er volgens mij ook toe dat directies binnen gemeenten meer met elkaar samenwerken. Ik ben blij dat ze meer wijkgericht werken. Als ze minder de regierol pakken, zou dat mooi zijn. Als het aan mij ligt, zorgen we met elkaar ervoor dat het nog minder geld kost.”

Werkbare principes

Beun heeft een duidelijk beeld van werkbare principes. Dat zijn volgens hem:

1. De kunst van het loslaten. Zorg dat buurtbewoners weer het heft in eigen handen krijgen.
2. Contextgericht werken. Geen wijk is hetzelfde. De Schilderswijk of Mariahoeve is totaal anders dan Ypenburg. Begin continu bij de behoefte en de kracht in de wijk.
3. Co-creatie. Ga altijd in dialoog met de burgers en werk samen aan een gezamenlijke ambitie.
4. Eigen kracht. Maak geen verschil tussen commerciële partijen, vrijwilligers of bijvoorbeeld stagiaires. Gebruik en erken ieders kracht en talent en spreek mensen ook aan op hun eigen verantwoordelijkheid.
5. Ontkokering. Blijf denken buiten bestaande kaders en zoek naar oplossingen. Die zijn er bijna altijd.

Wat zou je publieke veranderaars willen meegeven?

“Denk out of the box, denk in kansen! Je ziet altijd wel dingen waarom iets niet kan, je moet kijken wat er wel kan, als je zo denkt krijg je bijna altijd je zin…”

Ger de Reus

Vele overheidsorganisaties zijn in beweging. Ze zoeken naar hun nieuwe rol in een veranderde samenleving en ze hebben forse bezuinigingsopdrachten mee gekregen. Een grote uitdaging met dilemma’s, tegenstrijdige belangen en kansen. Hoe geef je vorm aan een dergelijke beweging? Ik spreek met Ger de Reus, programmamanager van het veranderprogramma Focus met Ambitie van de provincie Zuid Holland.

Een gesprek over de zoektocht veranderingen in organisaties teweeg te brengen, samen ontwikkelingen en al lerend een weg zien te vinden.

“De Reus is een echte verbinder met een mensgerichte aanpak. Hij legt verbindingen tussen alle lagen van onze organisatie en heeft oog de waardevolle inbreng van alle medewerkers. Hij brengt persoonlijke successen en worstelingen van mensen ook de directiekamer binnen waardoor beslissingen veel meer betekenis krijgen”, aldus Jacqueline Roos (communicatiedeskundige provincie Zuid Holland).

Drijfveren
“Ik wil altijd iets betekenen voor de publieke zaak. Ik vind dat de overheid het altijd beter moet willen doen. Wij moeten niet tevreden zijn met een 6,5 maar altijd gaan voor een 8 of hoger. Ik zie dat de samenleving in hoog tempo verandert en dat de overheid deze verandering niet altijd kan bijbenen. Vanuit mijn rol wil ik samen met vele anderen ervoor zorgen dat we de achterstand inlopen”. De Reus zag de provincie te veel opereren vanuit klassieke lijnen gebaseerd op macht in plaats van gezag en dat terwijl in de samenleving veel horizontale verbindingen worden gelegd. “De tijd dat de provincie de allesbepalende partij was, hebben we ver achter ons gelaten. Het is tijd voor een nieuwe aanpak en we moeten ervoor zorgen dat we weer echt waarde toevoegen”, aldus de Reus

Focus met Ambitie
Het programma Focus met Ambitie wil in 2020 een afgeslankte provincie zijn die is toegerust op de toekomstige uitdagingen en wordt gewaardeerd door haar samenwerkingspartners. De provincie wil ook een ontmoetingsplek zijn voor haar relaties en een aantrekkelijk huidige werkgever. Het afslanken van de organisatie betekende concreet een bezuinigingsoperatie van 20 miljoen tijdens het collegeprogramma. Tegelijkertijd is ingezet op een kwalitatieve ontwikkeling van de organisatie door in zetten op lerend leiderschap, netwerkend werken, flexibilisering van structuur en bevorderen mobiliteit en goed presteren. De Reus: “Bezuinigen en vernieuwen is een moeilijke boodschap. In de eerste periode van ons programma heerste veel scepsis over de kwaliteitsslag. Het werd door velen gezien als een bezuinigingsoperatie met een mooi sausje. In het begin hebben we hier veel last van gehad. De reorganisatie heeft veel tijd, energie gekost en veel emoties teweeg gebracht. Hoewel we parallel hieraan ook zijn begonnen met de kwaliteitsslag, is pas nadat de reorganisatie (bijna) is afgerond meer mentale ruimte gekomen om mee aan de slag te gaan.” Achteraf zou de Reus de bezuiniging en de kwaliteitstraject ook duidelijk willen scheiden.

Samen ontwikkelen
Het leiderschapsprogramma is een belangrijke pijler in het veranderingstraject waar De Reus erg trots op is. “De veranderdoelen van organisatie waren duidelijk, maar de organisatie kenmerkte zich door een hiërarchisch inrichting.” Volgens De Reus paste een strategie van alleen bottom up ontwikkelen niet bij de provincie Zuid Holland. De provincie heeft ingezet op een gezamenlijke ontwikkeling van leiderschap door met alle leidinggevenden de dialoog te organiseren. Daardoor werden leidinggevenden ook gestimuleerd om met elkaar aan de slag te gaan. Hij maakt ook een duidelijk verschil tussen leiderschap en management. “Leiderschap is als persoon richting kunnen geven aan een organisatie en gaat ook vooral over het meenemen van medewerkers in de beweging. Management richt zicht op het beheersen van managementtechnieken. Dat is voor mij echt een duidelijk verschil.” De dialoog tussen leidinggevenden heeft geleid tot een leiderschapsprofiel gebaseerd op de organisatiewaarden verbinden, vernieuwen, vertrouwen en richting geven wat door alle leidinggevenden werd gedragen. De waarden zijn ook doorvertaald naar gedragskenmerken. “Uiteindelijk gaat het erom wat je iemand ziet doen. Kun je het profiel herkennen in iemand zijn gedrag.” Naast het leiderschapsprofiel zijn leidinggevenden aan de slag gegaan met een 360 graden feedback en intervisie. De Reus is de eerste om te benadrukken dat ze er nog niet zijn. Toch ziet hij ook al de eerste mooie resultaten. “Leidinggevenden zoeken elkaar nu veel vaker op, ze kennen elkaar beter en spreken meer de dezelfde taal. Verandering gaat met kleine stapjes.”

Waarderend veranderen
Een belangrijk principe wat gehanteerd wordt is het waarderend veranderen: wat goed gaat laten zien en helpen waar het beter kan. “In de dagelijkse praktijk gebeuren al veel mooie dingen waar we trots op mogen zijn. We hebben samen met het programmateam aansprekende voorbeelden verzameld en deze zichtbaar gemaakt voor de organisatie. Het is belangrijk hier veel en intensief over te communiceren. In het begin leverde vooral het programmateam de voorbeelden aan. Nu zie je dat andere medewerkers steeds vaker vertellen waar ze trots op zijn en het programmateam hen helpt het zichtbaar te maken.Deze communicatieaanpak gebaseerd op storytelling laat erg aan omdat de verhalen herkenbaar zijn voor medewerkers.”

Netwerkend werken

“De eerste stappen voor netwerkend werken waren al gezet voor het programma. We hebben dit geadopteerd en gezamenlijk uitgebreid”. Een voorbeeld van het netwerkend werken is de samenwerking tussen Heineken en de Provincie Zuid Holland. “Heineken wilde de meest duurzame brouwerij. De Provincie Zuid Holland heeft ambities op het gebied van schoon water en milieu. Vanuit deze gezamenlijke waarden met ieder zijn eigen rol is een mooie samenwerking ontstaan en een mooi voorbeeld is van netwerkend werken. Het laat ook zien dat bestuurlijke doelstellingen goed samen kunnen gaan met initiatieven vanuit de maatschappij.” De samenwerking staat mooi beschreven op www.groenecirkels.nl. Een ander voorbeeld volgens De Reus is de totstandkoming van de visie ruimte en mobiliteit. “Voordat er één letter op papier is gezet, zijn we in gesprek gegaan met alle stakeholders en hebben een gezamenlijk de agenda bepaalt. Zo’n proces is wennen en daarin is ook niet alles goed gegaan. De intenties waren goed en dat heeft ook geleid tot een gezamenlijke visie, waarin we als provincie een groter besef hebben wat er in de buitenwereld speelt en ook beter weten wat wij daaraan kunnen toevoegen.”

Leerervaringen
“Een belangrijke leerervaring voor mij is dat verandering tijd kost. Ik wil soms te snel en het is een proces van 2 stappen vooruit en dan weer 1 terug. Mensen hebben tijd nodig en organisatieonderdelen hebben ieder hun eigen dynamiek Daarnaast heb ik gezien dat de rol van het management cruciaal is om verandering tot stand de komen. Zij moeten echt eigenaarschap voelen om medewerkers mee te nemen in de verandering. Dat is niet altijd makkelijk, maar wel een kritische succesfactor. Tot slot heb ik ervaren dat we niet te makkelijk voor een organisatiebrede aanpak moet kiezen. Binnen een organisatie zitten mensen er vaak zo anders in wat betreft emotie, betrokkenheid, wat ze al weten. Terugkijkend zou ik eerder in mijn aanpak zijn gaan differentiëren.”

Als ik hem vraag wat je anderen zou willen meegeven is het antwoord helder. “Kijk goed naar de situatie waarin je zit en veranderen doe je met de organisatie, met managers, met medewerkers met iedereen! Het duurt langer, maar je krijgt meer draagvlak en veel waardevolle informatie om samen tot een betere organisatie te komen.”

“Het is onmiskenbaar dat mensen in onze huidige netwerk- en informatiesamenleving mondiger en zelfstandiger zijn dan vroeger. Gecombineerd met de noodzaak om het tekort van de overheid terug te dringen, leidt dit ertoe dat de klassieke verzorgingsstaat langzaam maar zeker verandert in een participatiesamenleving. Van iedereen die dat kan, wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven en omgeving.” Troonrede koning Willem-Alexander, 17 september 2013

Een week na de troonrede waarin koning Willem-Alexander de term ‘participatiesamenleving’ namens het kabinet introduceerde, startte Croqqer, een online platform waar buurtgenoten hun talent en tijd delen. En zo ook bijdragen aan de sociale cohesie in hun buurt. Rob van de Star is samen met zijn vrouw initiatiefnemer van Croqqer. “We schakelen bewust op bottom-up initiatieven, zijnde lokale initiatieven in de wijk of buurt.”

De introductie van de term ‘participatiesamenleving’ was niet de aanleiding voor Croqqer. Als is het alleen al omdat Van de Star niet gelooft in top-down beleid vanuit bijvoorbeeld de overheid. Want, zo legt hij uit: “Top-down beleid zit niet in het hoofd en hart van de mensen in de buurt. Dat is wel zo als de mensen zelf initiatief nemen. Dat is wat wij hebben gedaan en dat is ook de essentie van Croqqer:  mensen nemen zelf het initiatief om tijd en talent met elkaar delen. Bovendien; als bij top-down beleid de subsidies of de inzet van de verantwoordelijke overheid stoppen, dan is ook het initiatief vaak weg.”

De ‘participatiesamenleving’ is een veelbediscussieerde term van deze tijd. Het past bij de transitie bij de overheid, die in het teken staat van decentralisatie en participatie. En dat is volgens Van de Star één van de vijf trends  waar Croqqer een resultante van is. Als overige vier trends noemt hij:

• Altijd online
• Circulaire economie (duurzaamheid, groene beweging)
• Deeleconomie
• ‘Glocal’: globaal versus lokaal (door de toenemende globalisering, ontstaat meer behoefte aan verbindingen in de directe omgeving)

Sociale waarde toevoegen

Van de Star: “Voor ons is het van belang dat we sociale waarde toevoegen. Maar daarnaast moeten we, zoals zoveel deeleconomie initiatieven, ook gewoon onze eigen broek ophouden. Croqqer is een combinatie van betaalde klussen, ‘ruilklussen’ en vrijwillige klussen. Het aantal matches neemt toe. Van de betaalde klussen ontvangen wij twintig procent. Hiervan worden onder andere de communitymanagers in de buurten betaald en gaat een kwart als ‘social return’ terug naar de ‘Vrienden van Croqqer’: lokale buurtinitiatieven en verenigingen. Bij 30.000 betaalde klussen draaien we quitte. Verder zoeken we naar investeerders, met name via persoonlijke netwerken. We kijken nog of bijvoorbeeld crowdfunding iets voor ons is. Daarnaast hebben we Stichting DOEN benaderd. Na een goed doorwrocht traject van zes maanden, kregen we een startdonatie.

“We willen samen met Stichting DOEN een sociale Barometer publiceren. Zo willen we zichtbaar maken hoe buurtbewoners sociale cohesie in hun buurt ervaren. Door dit systematisch te meten, ontstaat er een beeld van buurt, stad, provincie, Nederland en als je zou willen Europa. Zo’n barometer geeft goed zicht op het welbevinden van mensen in hun leefomgeving. We hopen dat dit inzicht mensen zal inspireren om zich te verdiepen in vragen als ‘hoe komt het dat de sociale beleving zo is in mijn buurt?’ en ‘wat kunnen we verder doen?’

“We zijn nu anderhalf jaar bezig,” vertelt Van de Star. “We hebben veel gesproken met gemeenten, buurthuizen en vrijwilligers organisaties. Waarom is het voor enthousiaste mensen in buurten zo moeilijk om zaken van de grond te krijgen? Buurtinitiatieven worden niet direct omarmd door instanties. Organisaties, al dan niet van de overheid, zijn gesetteld in een buurt. Zij gaan over mensen met problemen. Daar werken gesubsidieerde mensen die deze mensen helpen. Goede intenties, maar de impact van hun werk in de buurt is vaak lager dan hun salaris.”

Het kan ook anders

Dat kan ook anders, vindt Van de Star. “We zoeken samenwerking met mensen en instanties. Bijvoorbeeld via de ‘Vrienden van Croqqer’; zoals buurthuizen, een studentenvereniging, sportvereniging, vrijwilligersorganisatie en activiteitencentrum.  We  werken ook samen met overheden, vooral gemeenten. We willen ze helpen om over hun eigen schaduw heen te stappen.

“Tegen overheden, met name de lagere overheden, wil ik zeggen: geef ruimte aan lokale initiatieven en stimuleer die! Creëer draagvlak door hulp te bieden aan bottom-up initiatieven. De oplossingen voor heel veel problemen liggen al klaar, bij burgers en bij de markt. Je moet ze alleen wel zien en de ruimte geven. En mensen die een idee hebben en daar iets mee willen, adviseer ik: heb geduld. Leg uit wat je beoogt, herhaal dit wanneer nodig. En luister goed naar de behoeften van anderen. Spreek hun taal, ook die van instanties als bijvoorbeeld de overheid. Het gaat om luisteren, waarnemen en je een beeld vormen.”

Geïnspireerd door deeleconomie

Zoals eerder gezegd, was de troonrede niet de aanleiding voor het initiatief. Zoals bij veel succesvolle initiatieven, ontstond Croqqer ‘gewoon’ uit iets waar Van de Star en zijn vrouw zelf in de dagelijkse praktijk tegen aan liepen en wilden oplossen: “Mijn vrouw en ik hebben vier kinderen. Een druk gezin toen onze kinderen jonger waren. We waren in het weekend net een taxibedrijfje. Zondag op de bank spreek je met elkaar over alle zaken die ook nog moeten: de tuin, belastingaangifte, plankje ophangen, lekkende kraan repareren. Terwijl, misschien woont er drie straten verder een buurman of –vrouw die dat graag voor jou wil doen. Je hebt bovendien een leuk gesprek bij een lekker bakkie koffie en leert je buurtgenoten kennen. Croqqer slaat die brug.”

Van de Star raakte april vorig jaar geïnspireerd tijdens een bijeenkomst over deeleconomie in De Balie in Amsterdam. “Daar waren zo’n dertig bevlogen en enthousiaste mensen. Onder wie van Ouishare en ShareNL. Voor mij begon toen een interessante reis. Een maand later ging ik naar een Ouisharefest in Parijs. Zo’n zeshonderd mensen uit Europa deelden honderd deelinitiatieven. Dat gaf veel inspiratie voor ons initiatief Croqqer. We zijn nu anderhalf jaar bezig en enkele duizenden mensen hebben zich al aangemeld op ons platform. We groeien snel en hebben nu veertig mensen, zowel communitymanagers als ambassadeurs in de buurten, die voor Croqqer actief zijn.  Lezers die communitymanager of ‘vriend’ willen worden, nodig ik uit onze website te bezoeken. We werken landelijk en wijkgericht en willen veel herrie maken om zo tot meer cohesie in onze buurten te komen. Dat kan alleen als veel mensen meedoen.”

Croqqer is één van de vele initiatieven van mensen die geloven in de kracht van zichzelf en anderen. Hoe gaat de overheid met dergelijke initiatieven om? Het uitspreken in de troonrede en het regeerakkoord is niet voldoende. Het vraagt wat van ‘dé burger’ en het vraagt tegelijkertijd om een andere manier van kijken en samenwerken van en met politiek en overheid.

Meer informatie:

www.croqqer.com

Interview Rob van de Star bij Koffietijd

www.klusbrigade.tv (Programma RTL 4, op 29 juni was de eerste uitzending)

In de Waalsprong in Nijmegen werken bewoners, woningcorporatie en gemeente samen aan een bijzonder project: Meergeneratie woonproject Nijmegen (MWN). De vier pijlers van dit project zijn Gemeenschapsvorming; Stilte en bezinning; Ecologie en duurzaamheid; en Meergeneratie wonen, wat inhoudt dat bewoners van jong tot oud deelnemen. Een ander bijzonder element in het project is de coöperatieve besluitvorming, waarbij het doel is dat alle deelnemers zich kunnen vinden in een besluit.

Aan tafel bij woningcorporatie Talis in Nijmegen vertellen betrokkenen over het woonproject: Rob Lindhout, penningmeester van het bestuur van de vereniging MWN, Michel Pott, projectmanager namens Talis en Yvonne van Zoest, lid van de vereniging en voorzitter van de kopersvereniging. Hoe mondde een idee uit in een woonproject met bijna vijftig woningen, hoe zijn woningcorporatie en gemeente hier bij betrokken en hoe worden alle besluiten coöperatief genomen? Een drieluik.

Hoe een idee van een meditatiegroep uitmondt in een woonproject met bijna 50 woningen

Het begon allemaal met een zoektocht naar een gezamenlijk spiritueel georiënteerde woon-, werk- en leefomgeving, zo staat te lezen op de website. Rob Lindhout is inmiddels viereneenhalf jaar betrokken bij dit project. Hij vertelt: “Een inspirerend bezoek van een aantal vrienden uit een meditatiegroep aan een ‘Mehrgenerationenhaus’ in de buurt van Stuttgart, deed het enthousiasme toenemen. Dat kwam door de dynamische en ontspannen wooncultuur daar. Door meer bezoeken aan woongemeenschappen in Duitsland, ging het idee steeds meer leven.” Via folders in meditatiecentra, natuurvoedingswinkels en de bibliotheek nodigden de initiatiefnemers belangstellenden uit voor een eerste bijeenkomst. Er kwamen 35 mensen op af, van wie vijftien mensen zich aansloten bij het initiatief.

Lindhout: “Het idee was niet zozeer iets nieuws bouwen. We zochten een plek waar een groep mensen kan neerstrijken met dezelfde ideeën over samenleven. We zijn bijvoorbeeld gaan kijken bij kloosterachtige gebouwen. Maar daar zijn complexe en kostbare verbouwingen nodig.” Voor de benodigde officiële contacten, zoals afspraken met de gemeente en andere instanties, is een formele juridische status nodig. Daarom werd op 6 november 2009 de vereniging Meergeneratie Woonproject Nijmegen opgericht en vastgelegd in de statuten. De vereniging kent nu 68 leden en is nog groeiende. Er liggen concrete plannen voor veertig huurwoningen en acht of negen koopwoningen. De eerste paal gaat eind dit jaar in de grond.

Hoe en woningcorporatie hierbij betrokken raken en wat (niet) hun rol is

In dezelfde gemeente was de woongroep ‘Initiatief Ecologisch Wonen Arnhem Nijmegen’ (IEWAN) opgericht, die ecologisch wilde gaan wonen. Zowel MWN als IEWAN benaderde los van elkaar toenmalig wethouder Jan van der Meer met de vraag of er in Nijmegen een plek is om hun ambitie te verwezenlijken. De wethouder, is volgens Lindhout en Pott van nature enthousiast over ecologische en duurzame initiatieven als deze. Hij heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat er subsidie kwam vanuit de provincie. Ook de ambtenaren zagen de initiatieven volgens beide heren heel erg zitten.

Tijdens een gezamenlijke fietstocht van IEWAN en MWN met de Gemeentelijke Exploitatie Maatschappij (GEM) door de Waalsprong , ontstond het idee om de initiatieven onderdeel te laten zijn van het project ‘Plant je vlag’. Plant je vlag biedt mensen een plek waar ze zélf iets kunnen realiseren. Dit project van de gemeente en GEM was net begonnen. “Zou het niet goed zijn als dáár…”, zeiden de partijen tegen elkaar. Het bestemmingsplan was al in de maak en voor de start van het project was het fijn als er pioniers voor het gebied zijn. Zo werd de locatie bepaald.

En de rol van Talis? Pott: “Wij vinden mantelzorg, eigen initiatief van bewoners en de participatie van de klant in projectontwikkeling heel belangrijk. In het project MWN komt dit allemaal samen. De rol van Talis is anders dan anders. We zijn financier, we ontwikkelen samen met MWN en zijn straks eigenaar van de veertig huurwoningen. Een traject als dit is bovendien intensief en heeft een lange looptijd. Het is heel mooi om iets te maken voor de mensen die er gaan wonen. Bij veel projecten ken ik de toekomstige bewoners niet. Nu zie ik ze al vier jaar voordat ze er gaan wonen.”

En hoe alle besluiten coöperatief worden genomen

Het doel van MWN is dat iedereen zich kan vinden in elk besluit. Er wordt dan ook niet gestemd. Bovendien neemt het bestuur van de vereniging geen besluiten. De rol van het bestuur is coördineren, overzicht houden, naar buiten toe optreden en het beheren van de financiën. Nieuwe leden krijgen uitleg over hoe de processen binnen de vereniging lopen en waarom. “Hoe je met elkaar omgaat, hoe ideeën vorm krijgen, hoe je ideeën omzet in materie. Deze manier van besluitvorming is gaande de rit zo ontstaan,” vertelt Lindhout. Zie ook de lemniscaat als beeld voor gemeenschap- en besluitvorming.

Coöperatieve besluitvorming in 10 stappen

Lindhout legt uit hoe deze vorm van besluitvorming binnen zijn vereniging werkt, aan de hand van tien stappen:

1. Er komt een onderwerp op tafel. Dit kan van alles zijn.
2. Elk lid krijgt de vraag: wie is geschikt om dit onderwerp aan te pakken? “Zodoende zie je bij de anderen de kwaliteiten die jij belangrijk vindt.”
3. Er is een aantal namen. De vereniging vraagt hen of ze het onderwerp willen op pakken. Dit is volgens Lindhout een belangrijk aspect. “Mensen zeggen: ‘dat wil ik wel proberen’. Zo ontwikkelen zij zichzelf.”
4. Uiteindelijk is er een groep met drie tot vijf leden die een besluitgroep vormen.
5. Deze groep gaat aan de slag. Zij gaan alle leden bevragen over het onderwerp. Onder andere via een forum op de interne website en bij ledenvergaderingen.
6. De besluitgroep verzamelt alle ideeën en komt op basis daarvan met een aantal alternatieven.
7. De besluitgroep presenteert de alternatieven op het forum en tijdens de algemene ledenvergadering. De leden kunnen reageren.
8. De Besluitgroep gaat verder. “Je ziet dan snel alternatieven afvallen. Het uiteindelijke voorstel klopt meer. Er ontstaat meer draagvlak.”
9. De besluitgroep komt met een voorgesteld besluit. Er is dan nog ruimte voor inbreng en soms komen er nog nieuwe dingen in het voorstel. Als iemand nog bezwaar heeft, vraagt de besluitgroep hen: ‘kun je ermee leven?’ Als dat niet zo is, moet diegene kunnen onderbouwen dat zijn of haar punt voor de hele groep van belang is.
10. De besluitgroep neemt definitief besluit. “ Soms kan dat leiden tot afscheid van een persoon die met het besluit niet kan leven”.

Een belangrijk aspect van deze aanpak is dat de mensen, zowel kopers en huurders, elkaar kennen voordat ze gaan wonen in de Waalsprong. Lindhout: “Het sociale element is heel belangrijk: een gevoel van verbinding en samenhang in de groep.” Yvonne van Zoest vult aan: “Deze basis van betrokkenheid bij elkaar maakt uiteindelijk de woon-zorg combinatie van de toekomst. Wij kennen onze toekomstige buren al jaren en dat verhoogt ons welzijn.”

Van Zoest werd in februari vorig jaar lid van de vereniging MWN en is voorzitter van de kopersvereniging, die wekelijks bij elkaar komt. “We bouwen als kopersgroep ons eigen huis. Als wij niets doen, gebeurt er niets. We hebben als groep een architect gecontracteerd. Dat kost geld. Hoe verdeel je die kosten? We verwachten dat we in de toekomst gezamenlijk inkopen doen. We hebben een gezamenlijke bankrekening bij Triodos, onder andere voor gezamenlijke inkoop en rekeningen. Dat is een bijzonder proces.

“Wat ik spannend vind, is hoe het straks gaat als we er wonen. Bijvoorbeeld als iemand wat komt vragen terwijl je net wat anders gaat doen. Hoe bewaak je je eigen grens en draag je tegelijkertijd bij aan de groep? Hoe gaat dat in evenwicht zijn? De vereniging drijft op actief zijn van de leden. Er is een werkgroep die dat bewaakt, die uitdagend en liefdevol leden inspireert om actief te blijven. Hoe doe je dat, normatief of inspirerend? Dit zijn allemaal zaken waar we straks tegenaan gaan lopen. En dat is interessant.”

Lindhout blikt ten slotte kort vooruit. “Er zullen ook woningen van eigenaar wisselen. Als van buiten iemand in de groep komt, ontstaat er een andere dynamiek. We vragen eerst om lid te worden van de vereniging, te snuffelen en actief mee te doen. Pas na een half jaar kan iemand beslissen: ‘ja, ik wil me aansluiten’. Mensen van de vereniging kunnen daar tegen bezwaar maken, mits het gaat over het belang van de vereniging. Het gaat niet om individuen. Hier vind je onder andere het stilte en meditatie-element in terug: onderzoek bij jezelf hoe je omgaat met bijvoorbeeld weerstand bij een persoon.”

En zo is de cirkel van dit verhaal rond. Wat ooit begon bij een wens van een aantal mensen uit een meditatiegroep, resulteert in een woonproject in de Waalsprong, waar mensen van meerdere generaties via vernieuwende besluitvorming sámen een woongemeenschap creëren, met een belangrijke plek voor stilte en meditatie.

Zie voor meer informatie www.meergeneratiewonen.nu Meergeneratie

Woonproject Nijmegen heeft ook een eigen Facebookpagina

De veranderende samenleving in Nederland is niet alleen voor ambtenaren een struikelblok, ook de overheid als instituut ervaart problemen  in haar relatie met de burger. De opkomst van social media brengt de behoefte aan informatievoorziening tot nieuwe hoogten. Om het vertrouwen van burgers te kunnen behouden zijn vanuit de overheid vele initiatieven genomen. . Zo ook het Webcare bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken waar Theo Zijderveld een actieve rol speelt in het begeleiden van dit project.

Theo Zijderveld is coördinator van het Rijksbreed Kennisnetwerk Social Media en Webcare bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Binnen dit kader biedt hij mogelijkheden aan het ministerie om de relatie tussen overheid en burger te versterken door o.a. de informatievoorziening richting de burger in een verhalenvorm te bieden. Een belangrijke taak, want de overheid kampt met een vertrouwenscrisis. Burgers hebben namelijk behoefte aan fysiek contact met de overheid. Het verdwijnen van fysieke locaties van de overheid, als gevolg van bezuinigingen, lijkt een breuk te veroorzaken  in deze relatie.

Er is echter ook sprake van een beweging waarbij de behoefte aan snelle informatievoorziening via  social media een steeds grotere rol speelt. Zo bieden bijvooreeld vele bedrijven al contactmogelijkheden voor haar klanten via bijvoorbeeld Facebook en Twitter. Langs een dergelijke weg contact hebben, lijkt veel vlotter  te werken dan persoonlijk contact op een fysieke locatie. Binnen dit kader probeert Theo Zijderveld een oplossing te bieden door optimaal gebruik te maken van o.a. deze nieuwe kanalen en de ‘klassieke’ kanalen door de informatie voor burgers in verhalenvorm naar buiten te brengen.

Volgens Theo is het voor een burger veel helderder en kan er zelfs sprake zijn van binding als de burger de informatie in een persoonlijke vorm ontvangt.

Dit neemt echter niet weg dat ook Theo met tegenslagen kampt in zijn werkzaamheden. Het is namelijk niet vanzelfsprekend voor de overheid en ambtenaren om naar buiten te treden. Daardoor  blijft het nog steeds vrij lastig om ambtenaren over te halen om hun verhaal naar buiten te brengen zodat burgers begrijpen waar hij of zij mee bezig is in zijn of haar dagelijkse werkzaamheden.

Tegenslagen zijn echter een onderdeel van het proces. Theo meent dat je niet bang moet zijn om fouten te maken. Want niet voor alles hoeft toestemming gevraagd te worden en soms is het belangrijk om gewoon iets uit te voeren. Zoek tenslotte de juiste mensen en stel prioriteiten als het gaat om de volgorde waarin je de mensen uitlegt waarom het werk dat je wilt uitvoeren, van belang is. Maar het blijft altijd van belang om goed uit te zoeken waarover ontevredenheid heerst in de samenleving.

—————————————————————–

Wilt u meer weten over het werk van Theo Zijderveld en het zijn werk? Kijk dan op http://www.waardevol2014.nl  en meld u aan voor het symposium.

De straat op: gewoon doen!

Interview met Cees van Wijnen door Annemiek Brandenburg

De overheid en samenleving veranderen. En die veranderingen lijken in een stroomversnelling te komen. Dat de aanzet voor deze veranderingen onder de oppervlakte van oude structuren en hiërarchisch denken al veel langer aanwezig is, bewijst het verhaal van Cees van Wijnen. Op het moment dat we dit gesprek voerden was hij nog sectorhoofd Grondgebied bij de gemeente Beemster. Hij gaf leiding aan zowel beleidsteams op het gebied van ruimtelijke ordening als de aan de uitvoerende teams van vergunningen tot openbare werken. Inmiddels heeft deze gemeente zijn ambtelijke organisatie uitbesteed aan Purmerend en is Cees één van de bruggen tussen de twee overheidsinstellingen.
Cees kent de mission statement van de publieke veranderaars en natuurlijk heeft hij die ondertekend. Maar allang voor dit statement op internet stond, voldeed hij eraan. Gewoon door te doen en vooral door gewóón te doen. Cees gaat met zijn werk de straat op. Hij gelooft in contact. Draagvlak creëren. Mensen een eigen verantwoordelijkheid geven. Zowel binnen de gemeente als daarbuiten.

Hoe ben je tot jouw aanpak gekomen?
‘Ik werkte eind jaren tachtig in de gemeente Amsterdam en heb daar toen een afdeling Werkvoorbereiding opgezet. Betaald parkeren breidde steeds meer uit en als gevolg daarvan was er een explosie van aanvragen voor een invalide parkeerplaats. Dat stuitte meestal op veel weerstand en het leverde vaak grote irritatie op bij ambtenaren en bij burgers. De beoordeling en planning werden vanachter het bureau gedaan, op afstand. Er waren processen en protocollen en die werden keurig gevolgd. Ik zag al heel snel dat onze aanpak vanachter dat bureau niet werkte en ging de straat op. Ik praatte met de aanvrager maar ook met bijvoorbeeld de buren. Daar zat vaak de weerstand en ook onbegrip. Als je een plaats voor je deur moet inleveren en je ziet de veroorzaker daarvan bij wijze van spreken iedere dag naar de supermarkt lopen, begrijp je daar natuurlijk weinig van. Uitleggen en begrip kweken neemt dan heel veel frustratie weg.
Als er een invalideparkeerplaats moest komen, overlegde ik met hen waar die plek dan het beste kon komen. Dat creëerde draagvlak. Mensen invloed geven, dat werkt. Maar ook als er uiteindelijk bezwaar werd ingediend, ging ik praten. En echt bij de mensen langs hè? Dus niet uitnodigen op kantoor met die vervelende drempel. Mensen waren daarover heel verrast. Op die manier konden we 80 procent van de zaken op een positieve manier afdoen. Zo eenvoudig was het. Meer was het niet en we kregen van alle kanten complimenten. Dus ook toen waren we al bezig met wat we nu pre-mediation noemen.’

Concrete resultaten dus?
‘Ja, ik geloof ook dat dit heel belangrijk is geweest om degenen die weerstand hadden te overtuigen maar ook om mijn vertrouwen in deze aanpak te laten groeien.’

Als het zo simpel is en zo effectief, waarom doen we het dan niet allemaal zo?
‘Het heeft natuurlijk veel te maken met het vermijden van risico’s, althans wat voor beeld we daarover hebben. Ergens lijkt het veel gemakkelijker om achter je bureau te blijven en volgens een procedure te werken. Maar uiteindelijk wordt natuurlijk niemand daar gelukkig van. Het contact zoeken, je gezicht laten zien en dan merken dat het werkt. Daar krijg je energie van. En het geeft het vertrouwen. Maar dat zijn we niet gewend en het werd ons op de opleidingen meestal ook niet geleerd. En heel belangrijk: ook de politiek was altijd gewend zo te werken. Ze verwachtten het. Je als gesprekspartner opstellen als overheid is lang gezien als te kwetsbaar. Dan is het lastig en eng om van de standaard af te wijken.’

Je sprak over jouw aanpak en het afwijken van de standaard in de jaren ’80. We zijn inmiddels ruim dertig jaar verder. Ben je nog steeds een vreemde eend in de bijt?
‘Na mijn tijd in Amsterdam kwam ik terecht bij een andere gemeente, waar nog heel traditioneel gewerkt werd. Ik heb me daarover toen heel erg verwonderd. Mensen kwamen echt niet achter hun pc’s vandaan. En eigenlijk kan ik me nog steeds verwonderen.’

Is verandering nu een kwestie van gewoon doen of moet je eerst politiek en management overtuigen?
‘Dat is een kwestie van de balans zoeken. Soms moet je gewoon doen, maar je kunt uiteindelijk ook niet zonder de rugdekking van de politiek. Maar van beide kanten moet men er voor open staan. Voor verandering is het van belang dat niet alleen de ambtenaar zaken anders benadert, maar ook dat de ‘mindset’ van de politiek verandert. Het is daarom belangrijk dat je met resultaten komt. In mijn begintijd was ook het wijkgericht werken in opkomst. De bewonersbijeenkomsten waren in het begin alleen maar klaaguurtjes. Toch moet je die bijeenkomsten gewoon blijven organiseren en met mensen in gesprek gaan. Vragen waarom ze niet op een andere manier het contact gezocht hebben met de gemeente. Waarom ze met die ergernis zijn blijven zitten. Hen wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid voor actie. Dan kon het op de bijeenkomst met de wethouder over belangrijkere thema’s gaan. En langzaam begin je mensen aan te trekken die het ook echt ergens over willen hebben. Ze zien dat ze ruimte krijgen om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op de leefbaarheid in hun buurt. Voor een bestuurder is dat ook een stuk interessanter. Dan kan het ergens over gaan en ziet een bestuurder de kracht van de dialoog.
Mensen zelf invloed geven, dat is de truc. Als iemand invloed heeft, is hij veel meer bereid om binnen de kaders tot oplossingen te komen en zaken te regelen. Regels zullen er altijd zijn, maar het is de manier waarop je ermee omgaat. En dat doe je toch vooral met elkáár! Niet van bovenaf het beter weten en achteraf controleren of het allemaal wel goed is gegaan. Als overheid moet je adviseren en faciliteren. Dan gaan mensen rechtop zitten en zich verantwoordelijk voelen. Simpel eigenlijk.’

Maar gezien de praktijk lijkt het voor velen dus niet zo simpel. Hoe heb je dat de afgelopen jaren ervaren? Ben je nooit tegengewerkt of gefrustreerd geraakt?
‘Niet tegengewerkt, maar ik kon achteraf vaak wel zien dat ik een risico had genomen. En natuurlijk ben ik ook wel eens onderuit gegaan. Soms is de tegenstand of frustratie bij een belanghebbende zo groot dat een toenadering soms gewoon niet meer mogelijk is. Zo ben ik wel eens doorgegaan met het zoeken naar een win-win situatie waar dat eigenlijk niet meer kon. We konden niet anders dan een stap terug doen naar de procedures. Daardoor heb ik een hele bak ellende over me heen gehad. Dat was natuurlijk niet leuk. Maar uiteindelijk hebben we ook dat dossier kunnen sluiten zonder verder juridisch steekspel. Ik heb er zelf natuurlijk enorm van geleerd en dat is heel waardevol.’

Hoe zie je de verhouding tussen ambtenaar en politiek?
‘Soms sturen bestuurders de ambtenaar met een opdracht op pad zonder dat ze eigenlijk weten wat voor impact dat heeft op een wijk, op een buurt. En het is de taak van de ambtenaar om ze hierop te wijzen. Daar moet je een beetje lef voor hebben. In een goede dialoog moeten ambtenaar en bestuurder informatie uitwisselen zodat de bestuurder goed gepositioneerd is en dat hij ook een goede opdracht kán geven. De ambtenaar moet vervolgens de ruimte krijgen om vanuit eigen inzicht aan de slag te gaan. Dan kan een terugkoppeling ook waardevol worden. Doelen kunnen onderweg veranderen en een nieuwe dialoog kan nodig zijn. Daar moet je dus ook weer een beetje lef voor hebben. Niet zomaar blind een opdracht uitvoeren. Het begint dus allemaal echt op de vloer, maar de relatie tussen ambtenaar en bestuurder is altijd wederkerig.’

Maar misschien is niet iedereen geschikt om op die wijze te werk te gaan?
‘In opleidingen zou hier al aandacht aan besteed moeten worden. Welke impact heeft mijn werk op mijn omgeving? Dat betekent training op andere competenties. Nu zijn velen het zo niet gewend en dus denkt men dat ze niet geschikt zijn. Maar de meesten kunnen gewoon mee in die andere aanpak. En natuurlijk moet er een balans zijn tussen de proceduremensen en de ‘SRV-mentaliteit’. Als er in een team alleen maar mensen zitten zoals ik, komt het ook niet goed. Maar van belang is dat iedereen ziet waar het echt om gaat en dat procedures geen doel zijn, maar een instrument. Ook als je erg van de regels bent kan dat een logische kijk op je werk zijn. En als iemand daartoe echt niet in staat zou zijn, moet die zich, naar mijn mening, afvragen of hij of zij wel bij een overheid thuishoort.’

Je had het over lef hebben. Hoe krijgen we meer morele moed en nemen we meer verantwoordelijkheid?
‘Ik heb het ook echt moeten leren want ik ben opgevoed met hiërarchie. Het idee dat je dus luistert naar de baas. Maar van binnen heeft altijd iets heel sterks gezeten waar ik meer in geloofde. En dan moet je soms met bibberende knieën feedback geven aan iemand die vanuit het programma waarin je bent opgevoed een beetje angst bij je oproept. En daarom is de dialoog zoeken ook belangrijk. Overtuigen zonder dat je pusht. En dat geldt ook voor je eigen team. Als collega maar ook als leidinggevende. Als leidinggevende moet je wel het vertrouwen kunnen geven.
Binnen teams kunnen medewerkers af en toe opnieuw bekijken “Goh, hoe zit het met mijn verantwoordelijkheden. Klopt het allemaal nog? Hoe zit ik daar eigenlijk in?” En daarover de dialoog aangaan. Binnen een team moet er een goede balans zijn tussen de harde kant en de zachte kant. Er zijn de regels en procedures maar er is ook nog zoiets als gevoel. En als je dat niet met elkaar af en toe deelt, raak je elkaar natuurlijk in het werk een beetje kwijt. Regelmatig met de benen op tafel dus. Ideeën uitwisselen, elkaars standpunt aanhoren. Heilige huisjes ter discussie durven stellen. Dan krijgt iedereen vanzelf een goed gevoel bij verantwoordelijkheid en worden we meer zelfredzaam zonder direct de veiligheid te zoeken in een structuur of procedure.’

Kunnen we straks zonder managers?
‘Ik geloof dat we altijd wel een aanspreekpunt nodig zullen hebben. Dat als dingen mislopen, er iemand is die de knopen doorhakt. Ook al geloof ik erg in natuurlijk leiderschap, dus de sturing vanuit de mensen zelf en vanuit eigen beweging, ik denk dat een managementstructuur in ieder geval nu, gewoon nodig is.’

Een laatste boodschap?
‘Mijn dagelijkse boodschap: heb bewust contact met de mensen! Of je nu met beleid of uitvoering bezig bent. Als je iets doet heeft dat impact. Daar moet je je steeds bewust van zijn. Welke consequenties heeft jouw actie? Wat betekent dit voor je collega? Voor de buitenwacht? Breed kijken, bewust zijn bij alles wat je zegt en doet. Dat heeft nog even niets met kennis en kunde te maken.
Ieder heeft zijn eigen blik. Als die blik beperkt blijft, hoor je niet bij een instituut als een overheid. Het is juist die brede kijk die het werken bij de overheid zo prachtig maakt!’