Wat je bij Rembrandt onmiddellijk ziet is dat tekenen voor hem vrijwel altijd gelijk stond aan zoeken. Zoeken op weg naar een overtuigende weergave op papier van wat hij voor zich zag of in zijn hoofd had. En dat lukte hem meestal niet in één keer. Met als gevolg dat lijnen doorlopend worden aangepast, overgedaan, en dan weer net iets anders neergezet. En het “inkleuren van de lijntjes” is al evenzo een zoekproces, waarbij de lijntjes eerder toevalligheden dan strakke kaders lijken.

“Buiten de lijntjes kleuren” is bij Rembrandt dus een noodzakelijk onderdeel van zijn zoeken naar de best overtuigende papieren weergave van de wereld om hem heen. Zonder dat geen goed eindresultaat, zo leert Rembrandt ons. Iets wat denk ik ook op ons van toepassing is. Want ook als wij tegenwoordig een passende aanpak van maatschappelijke problemen zoeken is goed buiten de lijntjes kunnen kleuren vaak een noodzakelijke competentie. Omdat we nu eenmaal net als Rembrandt zelden te maken hebben met situaties waar alle lijntjes perfect zijn.

Het is overigens diezelfde Rembrandt die ons leert dat het ook anders kan. Er zijn tekeningen waarbij je niet buiten de lijntjes hoeft te kleuren, omdat die lijntjes nu eenmaal wel perfect zijn. Maar dat vereist wel een waar meesterschap. Een niveau dat zelfs de grote Rembrandt pas op het einde van zijn leven wist te bereiken. Resulterend in tekeningen van haast goddelijke schoonheid. Zoals zijn tekening van een Slapende vrouw (ca. 1654). In die tekening is al het zoeken verdwenen. Trefzeker tekent Rembrandt een jonge vrouw, die misschien wel zijn nieuwe geliefde is. Geen enkele lijn is overbodig. En aan kleur heeft Rembrandt in dit geval geen behoefte. Laat staan aan kleuren buiten de lijntjes.

Maar dit is een niveau van meesterschap dat ons als ambtenaren waarschijnlijk niet is gegeven. Er is immers een belangrijk verschil met tussen ons en Rembrandt. Hij kon vaak op een mooi schoon stuk papier beginnen, terwijl wij steevast te maken hebben met allerlei ‘oude tekeningen’ waarbinnen we onze weg moeten zoeken. Misschien zouden ook wij, als we helemaal, maar dan ook echt helemaal opnieuw konden beginnen niet buiten de lijntjes hoeven kleuren. Maar ik ben bang dat dat een illusie is. Wij zijn net als de vroege Rembrandt gedoodverfd buiten de lijntjes kleuren. Al was het maar om soms uit te vinden waar die lijntjes eigenlijk horen te staan.

© Martin Lok (21 juni 2015)

Gegevens kunstwerk
Naam: Slapende jonge vrouw 
Maker: Rembrandt Harmenszoon van Rijn (Leiden, 15 juli 1606/1607 – Amsterdam, 4 oktober 1669)   
Wanneer is het gemaakt: 1654 
Formaat: 24,6 x 20,3 cm
Methode: penseel in bruin, enige witte dekverf; kaderlijnen met pen in bruin
Waar te vinden: The British Museum (London)

Deze column is ook gepubliceerd op de Intranet-site van het ministerie van Economische Zaken.

De Badde is een gebouw van de gemeente Hoogezand -Sappemeer waar wijkbewoners zelf verschillende activiteiten zijn gaan organiseren voor en met buurtbewoners. Kinderopvang, sportgroepen, koffietafels, haak- en breiavonden zijn het laatste jaar opgezet. Door deze activiteiten zijn nieuwe samenwerkingen tussen onder meer buurtbewoners, gemeente, Kwartier Zorg- & Welzijn en Centrum voor Jeugd en Gezin ontstaan. Het resultaat is dat de buurt die bekend stond als een grote achterstandswijk met veel criminaliteit langzaamaan groeit naar een buurt waar aandacht en respect voor elkaar is. “Bewoners kenden vroeger veel overlast in wijk: burenruzies, drugsproblemen en inbraak. Nu zie je bijna geen politie meer komen in de wijk. Mensen zeggen ook dat ze geen tijd meer om ruzie te maken. Ik voelde mij zelf ook niet altijd veilig in de wijk. Nu wel. De sfeer is helemaal veranderd”, aldus Imad Al-Delaimy. Mathilde Stam vult aan: “wij hebben niet alleen mensen geactiveerd, maar zien dat het gedrag hierdoor is beïnvloed. Het levert voor bewoners zelf niet direct geld op, maar vooral de waarde dat ze meetellen, kennis kunnen overdragen en weer nieuwsgierig zijn naar elkaar. De eigenwaarde stijgt enorm en ze tonen weer respect voor de andere. Daar doen we het voor.”

Hoe is het begonnen?

Bij Kwartier Zorg & Welzijn zagen ze dat ze veel zorg inzetten voor bewoners met niet altijd de gewenste resultaten. Organiseren vanuit eigen kracht werd meer het devies. Daarnaast stond het gebouw de Badde al een tijd leeg. In 2013 is in een gesprek met de gemeente besloten het gebouw beschikbaar te stellen voor activiteiten. Imad is veel gesprekken aangegaan met bewoners. Hij zegt daar zelf over: “Lang ben ik bezig geweest met het focussen op problemen en gespreksmethoden. Ik zag dat het weinig effect had. Ik geloof dat je je meer kunt richten op nieuwe perspectieven en daarover met mensen in gesprek gaan. De problemen verdwijnen of worden veel minder erg.” In de gesprekken met buurtbewoners vroeg hij hen wat zij zouden willen en kunnen. En hoe zij graag hun leven wilden verbeteren. De verhalen kwamen snel los wat leidde tot activiteiten in het gebouw. Imad vertelde zo dat hij in gesprek kwam met een grote gezette man die zei dat hij het gevoel had dat medebewoners door zijn postuur bang voor hem waren. “Deze man is eerst beheerder geworden van het gebouw en dat is een half jaar heel goed gegaan. Daarna heeft Detlef het met zijn vrouw Nathalie overgenomen.”

Nathalie en Detlef

Nathalie Roetert en Detlef Soumahu

Nathalie en Detlef hebben beide met Imad gesproken. Zij wilden wel wat gaan doen. “Imad kwam vorig jaar met de vraag of wij iets in de Badde wilden doen. Ik wist wel dat het gebouw leegstond maar verder niet. In februari zijn we meegegaan en in mei gewoon begonnen. Ik organiseerde voor kinderen in de wijk een activiteit. We zijn cupcakes gaan bakken. Er kwamen meer dan veertig kinderen. Ik vond het zo leuk dat ik graag meer wilde doen.”, zegt Nathalie met een grote glimlach op haar gezicht. “In november hebben we activiteiten voor Halloween georganiseerd. Honderd kinderen kwamen hier op af. Ze hebben ook een tekening gemaakt voor mij. Deze moest voor het raam hangen. Daar word ik zo blij van. Daarnaast zijn we dit jaar drie dagen op vakantie geweest. Een ondernemer in de wijk heeft het gesponsord. Veel kinderen hebben niet de mogelijkheid om weg te kunnen. Even er tussenuit was een hele beleving voor hen”. Detlef geeft aan dat hij zelf in een moeilijke periode zat en door psychische problemen soms erg vervelend was voor zijn omgeving. Door het beheren van het gebouw, de omgang met kinderen en samen te werken met andere buurtbewoners haalt hij veel voldoening uit zijn activiteiten. “Er gebeurde altijd wat in de buurt. Mensen keken mij aan en dat irriteerde mij en schoot ik uit de slof. Nu maak ik mij er niet meer druk over en dat heeft veel rust gegeven!

Hun droom is de activiteiten rond het wijkgebouw verder uit te breiden en hopen dat zij hier ook in hun levensonderhoud kunnen voorzien. Op dit moment is dat nog niet mogelijk. Voor activiteiten kloppen ze aan bij de lokale middenstand die hen helpt met frisdrank, ranja en andere benodigdheden. Het vizier staat nu op het organiseren van activiteiten voor kerst en oud en nieuw. Ze hebben de ambitie meer ouders te betrekken en nog veel meer te organiseren samen met andere bewoners. Uit het gesprek voel je het enthousiasme, de verantwoordelijkheid en de ambitie.

Maatschappelijke waarde

Mathilde Stam en Imad Al-Delmainy zien veel waarde in het initiatief. De sociale cohesie is versterkt, criminaliteit gedaald, het onderlinge respect en de trots van mensen terugkomen. Het initiatief wordt naast de gemeente ook gesteund door het lokale bedrijfsleven en verbindt maatschappelijke organisaties. En dat alles in een regio met veel armoede en gezien de arbeidsmarkt weinig perspectief op werk. De kracht van de samenleving is vaak groter dan gedacht.

In de gipsotheek worden meer dan duizend gipsen schetsen van beeldhouwers getoond, opeengepakt in grote stellages. Eerste probeersels en vervolgwerkjes, stuk voor stuk tussenstations, op weg naar een hopelijk grootse creatie. Sommigen zijn slechts een paar centimeter groot, zoals het ontwerpje van Carasso voor de sokkel van de fontein die in het Ministerie van Economische Zaken staat. Andere zijn manshoog. Maar in alle gevallen tonen ze de stappen die de kunstenaar heeft afgelegd.

Die stappen zijn natuurlijk het beste te volgen als er van een beeld meerdere modellen bij elkaar staan. Zo is bijvoorbeeld aan de hand van verschillende schetsen voor de Dokwerker (1952) te zien hoe Mari Andriessen zijn beeld tot het krachtig statement heeft gevormd dat tegenwoordig in alle glorie Amsterdam verrijkt: door stapje voor stapje de dokwerker geleidelijk aan robuuster te maken, naar achteren te laten hellen en zijn knuisten meer accent te geven.

Prachtig toch, zo’n kijkje in de keuken van de beeldhouwer? Dichter op de huid van de beeldhouwer kan je niet komen. Of, zoals Jan Teeuwisse, directeur van Beelden aan Zee, het zegt: “Door de gipsen kom je het dichtst bij de duimdruk van de kunstenaar.”

“Dat wil ik op mijn werk ook”, was het eerste dat ik dacht toen ik er rond dwaalde. Een beleidsotheek, dat zou toch prachtig zijn? Daarin tonen we dan niet het eindproduct, maar de weg ernaar toe. Dus niet de Rijksnatuurvisie of de Kamerbrief Stand van Zaken Vogelgriep maar de eerste concepten daarvan, met de krabbeltjes van ambtenaren of bewindslieden nog in de kantlijn.
Een paar van die concepten op rij maakt het creatieve proces van de beleidsmaker zichtbaar. Dan zie je hoe ook de ambtenaar, als een volleerd Mari Andriessen, in zijn werk zoekt naar de juiste pose. Hoe ook hij in zijn aanpak, op zoek naar maximale impact, schuift met houdingen, formaten en kijkrichtingen. Dan zie je de duimdruk van de ambtenaar.

Het lijkt me iets om met trots tentoon te stellen. Ook als er niet “gewobt” wordt. Bijvoorbeeld in de ontvangsthal van verschillende ministeries, naast die gebruikelijke planken met de ter-inzage-leggingen; dan wordt het daar ook eens wat drukker. Elke week een andere Kamerbrief of beleidsnota, waarvan we zo de ontstaansgeschiedenis tonen. Als ode aan de creativiteit van de ambtenaar. Uit trots voor het publiek vakmanschap.

© Martin Lok (7 december 2014)

Gegevens kunstwerk
Naam: De Dokwerker, gipsen model 
Maker: Mari Andriessen (Haarlem, 4 december 1897 - aldaar, 7 december 1979) 
Wanneer is het gemaakt: 1952
Materiaal: gips
Waar te vinden: Beelden aan Zee, gipsotheek (Scheveningen)

Met dank aan Museum Beelden aan Zee (Scheveningen) voor de foto van het model van de Dokwerker.
Deze column is ook gepubliceerd op de Intranet-site van het ministerie van Economische Zaken.

Op de website www.dinobusters.be schrijven ze: “Dinobusters zijn ook een beetje rock ‘n roll want ze houden zich bezig met het hervormen van de overheid naar een klantvriendelijke organisatie.” Dinobuster zijn is een attitude die gelooft in een positieve toekomst voor de overheid en privé waar alles vlotter en efficiënter kan. Hoewel de focus zich vooral richt op het gebruik maken van social media in het werk van ambtenaren, schuilt er een grotere visie achter hun werk.

Elke Wambacq is diensthoofd Stafdienst bij het Instituut voor Natuur Bos en Onderzoek. Nancy De Vogelaere is afdelingshoofd Informatie en Communicatie bij het Departement Onderwijs en Vorming, van het Vlaamse ministerie van Onderwijs en Vorming.

Samen met Joke Renneboog, teamhoofd Personeel en Organisatie bij Departement Bestuurszaken, hebben zij een boek geschreven. In “Tot uw Dienst” leggen ze ondermeer uit wat dinobusters zijn en vooral ook: hoe je er zelf één kunt worden.

Hoe is het idee van de “Dinobuster” eigenlijk begonnen?

Elke Wambacq: “we hebben alledrie een eigengereidheid en een doel om de overheid beter te maken. We zijn ondernemend en willen zaken waar we tegenaan lopen en waar burgers last van hebben, effectief aanpakken. Je kunt de krant niet openslaan of ambtenaren worden afgeschilderd als parasieten. Aan de ene kant wordt er veel verwacht van de overheid. Aan de andere kant zien burgers alleen maar dat verspilling van belastinggeld.” Uiteindelijk ontstond het idee een boek te schrijven over hun ervaringen en de verschillende ontmoetingen die zij hadden en vooral… over hoe het volgens ons beter kon. Maar ja, hoe krijg je een boek uitgegeven? Een mooie samenloop van omstandigheden zorgde ervoor dat Elke, Nancy en Joke hun droom konden realiseren.

“Op de avond van de boekpresentatie van de Gentse hoofdcommissaris Steven de Smet, ‘De nieuwe politie’, vroeg Frank van Massenhove, topambtenaar bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, of we met hem mee wilden gaan van Brussel naar Gent. Heel toevallig zaten we die avond naast de uitgever en we vertelden hem over ons zot idee om een boek te maken over dinosaurussen in de overheid. De uitgever bleek enthousiast over ons verhaal en voor we het wisten hadden we een contract getekend om dit boek uit te geven.”
Nancy vult aan: “Zoals we het hier nu vertellen, lijkt het allemaal van een leien dakje te zijn gegaan. Zo was het natuurlijk niet. Het schrijven van dit boek was best een heel heftige periode voor ons. We werkten alledrie fulltime, hebben een gezin en twee van ons bevond zich op dat moment professioneel in een reorganisatie. Daarnaast moesten we opbotsen tegen vooroordelen waarbij collega’s dachten dat wij met overheidsgeld dit boek maakten. Niets is echter minder waar. We hebben alle drie persoonlijk serieus moeten investeren om dit boek bij Uitgeverij Lannoo Campus uitgegeven te krijgen. Toch liet dat ons niet tegen houden. We wilden onze droom kost wat kost realiseren”

In een voorbeeld geven Elke en Nancy aan wat ze daarmee bedoelen. In het voorjaar van 2014 (pre-electoraal tijdperk) steken twee politici (de ene van het lokale niveau, de andere federaal) elkaar de loef af ten koste van de overheid en ambtenaren in het algemeen. Dat schoot de auteurs in het verkeerde keelgat. Ze maakten een opiniestuk, wat ze eerst niet gepubliceerd kregen via traditionele weg (hoofdredacteurs). Het stuk werd in eerste instantie door de media genegeerd. Toch slagen ze er in, door het intensief inzetten van hun eigen netwerk, dit alsnog in een Belga Persbericht te krijgen, waarna heel wat media dit toch nog overnemen. “Denken en doen komt bij ons samen in een beweging. Als één weg niet lukt, is er vast nog een andere. Via allerlei interviews in de media hebben we laten weten wat er volgens ons mis is met de overheid, maar vooral ook… wat potentiële oplossingen kunnen zijn. Want het is zeker niet allemaal kommer en kwel…

Nancy De Vogelaere: “Maar eigenlijk willen we ook vermelden dat “Dinobuster” géén concept is dat wij claimen of waar wij alleen over willen heersen. Wij hebben nu met ons drie dit boek geschreven. Maar er zijn uiteraard véél meer dinobusers dan wij drie. Denk maar aan Sara Jane Deputter, Thomas Despieghelaere, Fons Leroy, Frank van Massenhove, Steven De Smedt, de jonge ambtenaren van het netwerk Club35

Waar bestaat die oplossing dan precies uit?

“We willen dat mensen binnen overheden zich veel meer flexibil kunnen gaan organiseren rondom maatschappelijke vraagstukken. Organiseren in zwermen in plaats van de verkokering te versterken.” Net als in Nederland is de overheid in Vlaanderen sterk verkokerd. Naast de verschillende domeinen kent België ook nog de scheiding tussen een federale overheid, lokale besturen, de Vlaamse overheid, gewesten,…enzovoort. Een complexe structuur waar de burger vaak verloren loopt.

“Na onze boeklancering hebben we veel telefoontjes ontvangen van van verschillende mensen die blij waren met onze visie en ook meer ruimte wilden voor innovatie. Dat vraagt wel om een andere organisatiecultuur”, aldus Nancy. De dinobusters zijn duidleijk bezige bijen. Zij werken meer dan fulltime bij de overheid, maar spenderen ook best wat tijd aan het geven van lezingen op hogescholen en universiteiten en andere plekken bij overheden. Verder zijn ze ook vooral bezig met het creëren van veilige leeromgeving. “We kregen steeds meer mensen die binnen de strak hierarchische organisatiecultuur anders willen opereren. Wij brengen deze mensen in contact om met elkaar hierover in dialoog te gaan. We zijn open naar buiten, maar vertrouwelijk naar binnen. Dat is ook nodig omdat mensen zo hun echte dilemma’s op tafel kunnen leggen zonder direct afgerekend te worden”, volgens Nancy.

De oplossing in het klein.

Deze dinbousters willen graag de overheid in beweging brengen. Zelf zijn ze echter ook leidinggevende binnen hun eigen organisatie. Ze dromen ervan dat ook in hun eigen werkcontext de mensen weer met passie gaan werken. In individuele gesprekken proberen zij hun medewerkers aan te spreken op hun talent. Door vertrouwen te geven willen zij het verschil voor mensen kunnen maken. Nancy: “Dat geldt ook voor onze klanten. We willen met hen in gesprek gaan en eerlijk durven zijn. Ook al betekent dat soms dat je moet zeggen dat je niet alle antwoorden weet. Dat werkt echt ontwapenend en door alleen al actief te luisteren maak je soms al het verschil.” Elke heeft zo ook haar ervaringen. “Mensen hebben vaak diepe wonden vanuit eerdere werksituaties. Ik voel me soms meer een therapeut dan leidinggevende. Ik probeer mensen het gevoel van goesting en “joie de vivre” terug te brengen. Het valt niet altijd even goed mee om binnen een bureaucratische context ook echt “mens” te blijven. Daarvoor moet je sterk in je schoenen staan. Het gaat erom verbinding met elkaar te hebben. Als je niet naar je collega kunt luisteren, hoe ga je dan met je klanten om?” Voor beiden is de kern van de beweging dinobusters het werken in netwerken waar je sterke verbinding hebt met de mensen om je heen.

Wat zouden jullie de mensen in Nederland tot slot nog willen meegeven?

“Durven en doen” klinkt het in koor. Nancy: ¨ Het lijkt zo wat op de vraag “Wat zal ik later doen als ik groot ben?” Welnu: af en toe het lef hebben om uit je comfortzone treden. Wij zijn zelfs meer dan eens uit onze comfortzone getreden en toch leven we nog. Ik weet dat het eng is maar… Springen helpt wel! En nadien kan je zoooo trots zijn dat je niet als een kikker aan de rand van een poel bent blijven staan. Want met een intentie om te springen alleen, kom je wel nergens. Durf daarom stapjes nemen. Het moeten niet allemaal alle stappen tegelijk zijn, maar elk van de stapjes gaan best wel in de juiste omgeving… Veel succes alvast en weet… Dinobusters vind je overal. Hou gewoon je ogen en oren open…

Doelstellingen niet baseren op haalbaarheid maar op urgentie. Op wat moet en nodig is. Dat is nog eens toewijding voor de goede zaak. Dat is uitdagend. Dat is lef!

De ASN Bank is overigens niet de eerste die dit zo doet. Kennedy ging hen voor met zijn “man on the moon” ambitie. En Martin Luther King met zijn “I have dream”. In het bedrijfsleven is Ray Anderson van Interface een mooi voorbeeld toen hij in 1994 met zijn Mission Zero koos voor “nul emissie” in 2020. Een ambitie waarvan in 1994 de haalbaarheid net zo onzeker was als die van de klimaatdoelen van de ASN Bank nu.

Maar toch, ze doen het wel en staan daarin niet alleen. Ook de duurzaamheidsambities van Unilever en FMO zijn van eenzelfde insteek. Nee, wie wat rondneust in de strategische plannen van bedrijven ziet snel genoeg dat de ASN Bank met zijn “wat moet” doelstellingen echt geen eenzame gek is.

Ook in de creatieve sector wordt de haalbaarheidsvraag geregeld naar het tweede plan verwezen. Bijvoorbeeld bij Daan Roosegaarde. Al zijn projecten zijn van het kaliber “te ingewikkeld in het begin”, maar leiden steevast tot de prachtigste producten. Omdat Roosegaarde nooit accepteert dat iets niet kan. Het leverde de prachtige Lotus Dome op, waarin metalen bloemen reageren op de nabijheid van mensen. Ik vond het een enerverende ervaring toen ik ervoor stond. En Roosegaarde’s onvermogen om “dat kan niet” te accepteren leverde natuurlijk vorige week de Smart Highway op: een energieneutrale weg zonder verlichting, maar met geverfde belijning die overdag wordt opgeladen en als het donker is sprookjesachtig licht geeft. Het kon eerst niet, zo’n weg, maar hij ligt er nu wel. Omdat Roosegaarde niet opgaf en Heijmans zijn ambitie deelde. Het is een instant succes; de klanten staan inmiddels in de rij.

Kan de overheid dat ook niet? Ambities aangaan waarvan we nog niet weten of ze haalbaar zijn, maar die wel moeten. Het is een interessante vraag. Ik ken weinig voorbeelden waar de Nederlandse overheid hiervoor kiest. Terwijl er zat grote maatschappelijke uitdagingen zijn die hierom vragen. Van financiële crisis, klimaat tot zorg of sociale zekerheid, om er maar een paar te noemen. Zou het juist bij deze problemen niet mooi zijn als ook de overheid de moed heeft zich niet altijd door “haalbaarheid” te laten beperken en alle ruimte geeft aan “wat moet”. Er zijn voorbeelden te over die ons leren dat dat tot de mooiste resultaten leidt.

© Martin Lok (26 oktober 2014)

Gegevens kunstwerk
Naam: Smart Highway 
Maker: Studio Roosegaarde en Heijmans Infrastructure 
Wanneer is het gemaakt: 2014
Materiaal: asfalt en lichtgevende verf
Waar te vinden: Oss, zie Studio Roosegaarde

Deze column is ook gepubliceerd op de Intranet-site van het ministerie van Economische Zaken.

Friso Coumou

Friso Coumou, ‘versneller van de doe-democratie’, blogt regelmatig op zijn site frisocoumou.nl. Hieronder vind je de weergave van zijn blog over ‘goed doen’ en de rol van de overheid daarbij. 

‘Waarom is het in Nederland zo moeilijk om goed te doen?’, verzuchtte een financieel expert. Hij was één van de deelnemers aan een sessie over ‘knelpunten in de doe-democratie’. Diverse duo’s van maatschappelijk initiatiefnemers en gemeenteambtenaren hadden knelpunten beschreven die zij ervaren bij de realisatie van maatschappelijk initiatief. Het waren knelpunten rondom aanbestedingen, belastingen en aansprakelijkheid.

In diverse gedaanten zag ik dezelfde onderliggende spanningen terugkomen. Overheidsprocedures zijn gericht op grote organisaties. Initiatieven zijn kleinschalig. Overheidseisen zijn geënt op professionals. Initiatiefnemers zijn semiprofessionele betrokkenen. Overheden denken en werken vanuit sectorale indelingen. Maatschappelijke initiatieven combineren allerlei functies, dwars door de sectoren heen.

Het overheidsbeleid en de daarop gebaseerde procedures stammen uit de tijd dat ambtenaren de wereld konden indelen in twee categorieën. Enerzijds is er de wereld van profit. Dit is het dagelijkse werk van professionals in commerciële organisaties. Het draait hier om resultaatgerichtheid. Anderzijds is er de wereld van non-profit. Dit is het vrijwilligerswerk dat mensen in het weekend en de avonduren doen bij een vereniging, stichting of kerk. Hier draait het om betrokkenheid.

De overheid heeft in dit schema heldere rollen ten opzichte van partijen in beide werelden. De overheid waarborgt de legitimiteit. Voor de vrijwilligers is de overheid een subsidieverstrekker. Daar zijn procedures voor bedacht, met criteria voor transparantie en verantwoording. Voor de commerciële organisaties is de overheid een opdrachtgever, een toezichthouder en een marktmeester. Ook daarvoor zijn procedures bedacht, met criteria voor kwaliteit, professionaliteit, omzetgrootte, veiligheid, enzovoort.

Maar de wereld is veranderd. Het moderne maatschappelijke initiatief combineert goed doen met een verdienmodel. Het wil op eigen benen staan en onafhankelijk van subsidies zijn. Dat verlangen overheden en fondsen ook. Het initiatief produceert daartoe economische waarde. Die economische winst blijft bijzaak. Het is een noodzakelijke randvoorwaarde voor de continuïteit van de sociaal-maatschappelijke waardecreatie. We zouden het moderne maatschappelijke initiatief als een nieuwe wereld kunnen opvatten. De wereld van for benefit.

De overheid weet daarmee nog niet om te gaan. Ze duwt for benefit in het oude schema van profit en non-profit. Jammer genoeg voor de initiatiefnemers vallen ze, zodra er sprake is van enige economische waardecreatie, negen van de tien keer in deprofit-categorie. Ik zag laatst een Loesje-poster die dit op grappige wijze samenvat:

‘Denk je onafhankelijk te zijn met je moestuin en je zonnepaneel, wil de Belastingdienst een derde van de bloemkool hebben.’

De uitwerking is minder grappig: een overheid die de participatiesamenleving met de mond belijdt, maar in gedrag allerlei initiatieven beperkt en in de kiem smoort.

Waardecreatie vindt tegenwoordig vooral plaats in netwerken. Overheden, bedrijven en initiatiefnemers nemen daaraan allen deel. Nu het speelveld zich heeft verbreed is het tijd dat alle partijen ook hun blik verbreden. Ze moeten meer oog krijgen voor andere waarden. En hun criteria daarop baseren.

Commerciële organisaties kijken dan voorbij de P van profit. Van nature zijn ze resultaatgericht en goed in economisch rendement. Maar hoe goed scoren ze op sociale en ecologische impact? En hoe goed scoren ze op legitimiteit en betrokkenheid? Zijn ze transparant? Geven ze iets terug aan de samenleving?

Maatschappelijk initiatiefnemers kijken dan voorbij de P’s van persoon en planeet. Van nature zijn ze goed in de organisatie van betrokkenheid. Maar hoe goed scoren ze op economische continuïteit en legitimiteit? Zijn ze in staat te voldoen aan een aantal spelregels die nu eenmaal gelden als je deelneemt aan het sociaal-maatschappelijke en het economische verkeer? Kunnen ze hun maatschappelijke impact bewijzen en zich daarover verantwoorden? Zijn de initiatieven transparant over welke groepen mensen ze in- en uitsluiten?

En overheden kijken dan voorbij de P’s van politiek en procedures. Naast legitimiteit en resultaatgerichtheid stellen ze criteria voor de organisatie van betrokkenheid. Zijn overheden in staat verder te kijken dan procedures die zijn gebaseerd op gelijke behandeling van iedereen? Kunnen ambtenaren bij aanbestedingen verder kijken dan de laagste prijs op basis van schaalvoordelen? Hebben bestuurders het lef om voorbij legitimiteitseisen te gaan en onderscheid te maken?

Pas dan, als alle partijen vanuit meerdere waarden handelen en elkaar de maat nemen, zal het in Nederland makkelijker zijn om goed te doen.

Friso Coumou
“Ik help mensen en groepen veranderingen te realiseren. Vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ben ik actief als Versneller Doe-democratie. Mijn interessegebieden zijn onder meer: innovatie, veranderkunde, creativiteit, leerprocessen, verhalen vertellen, design denken, sociaal ondernemerschap, democratie en menselijke ontwikkeling.
U kunt contact met mij opnemen via LinkedIn of Twitter.”

Het bestuur van Jong Den Haag.

Binnen de gemeente  Den Haag willen medewerkers zich ontwikkelen, ontplooien en profileren. De gemeentelijke organisatie lijkt echter, door veranderingen op gemeentelijk en rijksniveau, de wensen van deze nieuwe medewerkers niet altijd een invulling te kunnen bieden. Om medewerkers toch meer betekenis te bieden in hun zoektocht naar uitdaging, besloot Jong Den Haag eind 2012 de ‘Commissie Talentontwikkeling’ op te zetten. Deze commissie put haar kracht uit het grote netwerk van Jong Den Haag waarbij deze beweging van young professionals het eigen netwerk gebruikt als  verbindende actor en als middel voor initiatieven. Deze commissie dient als een ‘creatieve verzameling van ideeën’, die uiteindelijk kunnen leiden tot initiatieven met een toegevoegde waarde voor medewerkers binnen en buiten het netwerk Jong Den Haag.

Een van deze initiatieven is de ‘Generatie Dialoog’. De gemiddelde leeftijd van een ambtenaar in de gemeente van Den Haag is 47 jaar. Voor een organisatie van jonge professionals lijkt dit een issue dat aangepakt moet worden, maar niets is minder waar. Want niet de leeftijd, maar de specifieke kwaliteiten van een generatie is leidend bij dit initiatief. “De vraag is waar jij goed in bent. Hoe houd je het inspirerend en wat daagt je uit?” meent Nils Nijdam. De mogelijkheden om je te ontplooien middels opleidingen en trainingen is namelijk goed voorzien voor enerzijds instroom via traineeprogramma’s en anderzijds voor management en leidinggevenden, maar niet of in ieder gevalminder voor mensen in andere functies. Een persoon uit een oudere generatie kan hier dan invulling aan bieden door bijvoorbeeld jongere werknemers te trainen en kennis over te dragen of te coachen op vaardigheden. Zo meent Miranda Voogt dat dit bijvoorbeeld een ideale taak kan zijn zodat ambtenaren die bijna met pensioen gaan hun loopbaan bevredigend kunnen afsluiten.

Een ander initiatief is het initiatief van een denktank die deelnemers, 6 keerper jaar, de mogelijkheid biedt om ‘op de stoel van de directeur te zitten’ en zo na te denken over vraagstukken die door de directie als opdracht zijn neergelegd bij deze denktank. De denktank brengt dan out of the box adviezen uit en biedt op deze manier als het ware een second opinion of een andere invalshoek. De leden van de denktank zijn geselecteerd uit verschillende diensten van de gemeente. Doel is dat er over de ‘gemeentelijke kokers’ heen een origineel advies tot stand komt.

Naast deze twee initiatieven biedt de Commissie Talentontwikkeling ook de mogelijkheid aan medewerkers om zich te kunnen ontwikkelen. Zo biedt het initiatief Jobruil’’ de mogelijkheid om van al dan niet tijdelijk van baan te veranderen en op deze wijze andere ervaringen op te doen. Op deze manier kunnen deelnemers zich ontwikkelen op vlakken waar zij mogelijkerwijs anders niet de mogelijkheid voor krijgen. Hiernaast biedt de commissie talentontwikkeling in het licht van de bezuinigingen ook een manier aan om in het eigen netwerk kennis en ervaring te delen door middel van trainingen en workshops door het initiatief ‘Train je collega’ van harte te ondersteunen en faciliteren. Het voordeel hiervan is dat deze trainingen en workshops gratis en laagdrempelig zijn voor de deelnemers.

Het kernelement van deze initiatieven komt neer op hoe je je eigen netwerk op een optimale wijze benut en op deze wijze ideeën, kennis en mensen bij elkaar brengt. Echter, ook dit initiatief brengt obstakels met zich mee. Deze initiatieven zijn gebaseerd op een toestroom van actieve medewerkers  binnen het eigen netwerk om voldoende aanbod te kunnen bieden. Het blijft echter vrijwilligerswerk boven op het reguliere werk en leden moeten uiteraard wel de tijd hebben om zich in te kunnen zetten. Derhalve is levensfase van groot belang voor het behoud van het netwerk en hiermee  ook de initiatieven. Dit neemt echter niet weg dat er veel animo is voor de initiatieven. Ambtenaren willen zich ontwikkelen en de eigen inspiratie en kennis met anderen delen.

Wilt u n.a.v. van dit stuk meer informatie of contact opnemen met initiatiefnemers? Neem dan contact op met Nils Nijdam (nils.nijdam@denhaag.nl) of Miranda Voogt (miranda.voogt@denhaag.nl), bestuursleden van het netwerk Jong Den Haag.

In de zomermaanden ben ik één week ambtenaar af en houw ik steen. Even iets geheel anders dan het reguliere werk op het ministerie van EZ. “Maar waarschijnlijk net zo stoffig” hoor ik dan wijlen mijn vader met een glimlach zeggen. Of hij daar gelijk in zou hebben of niet is een kwestie van smaak, maar dat beeldhouwen en beleid maken meer overeenkomsten vertonen dan je in eerste instantie zou denken is een waarheid als een koe.

Want wat is beeldhouwen? Volgens Michelangelo niets anders dan het “verwijderen van overtolligheden”, om zo het beeld dat al in de steen verstopt zit bloot te leggen. Net zoals de moderne ambtenaar zich bij het blootleggen van oplossingen voor maatschappelijke problemen moet ontdoen van “overtolligheden” die ons het zicht op die oplossingen ontnemen.

Dat lukt nooit zonder een goed plan vooraf en zonder dat je de steen (of de maatschappij) steeds vanuit verschillende kanten benadert. Iedereen die beeldhouwt weet dit. Want anders loop je vast op de beperkingen in de steen; er is immers altijd wel een hard stuk of een ader op een onhandige plaats die om aanpassing van je oorspronkelijke idee vraagt. Beeldhouwen is dan ook altijd balanceren tussen je idee vooraf en de eigenschappen van de steen.

Niemand omschreef dat balanceren mooier dan Michelangelo zelf, nota bene in een liefdesgedicht:

“De grootste kunstenaar kan niets verzinnen,
dat niet vooraf al in steen bestaat,
maar als zijn hand niet met zijn geest mee gaat,
zal hij het nooit van ‘t ruwe marmer winnen”

Michelangelo won zijn beelden van het ruwe marmer door steeds vanaf een andere kant als het ware de steen in te trekken. Omdat hij ook één van de meest gesjeesde beeldhouwers allertijden is (hij maakte op de hoogtijdagen van zijn roem tweederde van zijn beelden niet af) kan je dit proces in een aantal beelden goed zien. Zoals in de Atlas-Slaaf in Florence. Michelangelo bevrijdt deze Titanenzoon door aan drie zijden overtolligheden weg te hakken. Hij zou het beeld niet afmaken, en liet ons zo een prachtig kijkje in het proces van sculpturaal balanceren na.

Toen ik Michelangelo’s gedicht over de essentie van beeldhouwen begin jaren negentig voor de eerste keer las was ik overdonderd. Ik werkte als ambtenaar-broekie mee aan het tweede Milieubeleidsplan. Een complex beleidsproces waarbij we continue balanceerden tussen wat naar ons idee nodig was voor een beter milieu en wat draagvlak had in de samenleving. Ik leerde daarbij dat ook “de grootse ambtenaar niets kon verzinnen, dat niet al vooraf in de samenleving bestond”. Maar, zo leerde ik van Michelangelo en uit de praktijk, met een goed eigen idee vooraf kon je ver komen. Zeker als je ervoor zorgde altijd vanuit verschillende kanten met de samenleving in dialoog te zijn. Een les die volgens mij nog steeds staat als een huis. Iedere netwerkende ambtenaar zal dat beamen.

Kortom, beeldhouwen en beleid maken lijkt meer op elkaar dan je in eerste instantie zou denken. In die zin kan ik niet anders dan constateren dat ik al beeldhouwende eigenlijk hetzelfde doe wat ik altijd al doe. Al zal ik iets stoffiger thuiskomen. Op dat punt zou mijn vader het (zoals wel vaker) bij het rechte eind hebben gehad.

© Martin Lok (15 augustus 2014)

Gegevens kunstwerk
Naam: Atlas Slaaf
Maker: Michelangelo Buonarroti (Caprese 1475 - Rome 1564)
Wanneer is het gemaakt: ca. 1520-1530
Formaat:  h 277 cm
Materiaal: marmer
Waar te vinden: Galleria dell'Accademia (Florence, Italië)

NB Deze column verscheen eerder ook op de Intranet-website van het ministerie van Economische Zaken

Stef Beun

Woensdagmiddag loop ik het buurthuis de Yp binnen voor een afspraak met Stef Beun. Beun  is manager bij de stichting Voorwelzijn en bedrijfsvoerder van het buurthuis van de toekomst, De Yp. Ik word opgevangen door Leny Reibestein, vrijwilliger van het eerste uur en Haagse Held. Na een korte introductie van mijn bezoek begint ze spontaan en enthousiast te vertellen over het buurthuis. Hoe ze toevallig via haar kleindochter betrokken is geraakt, de keuzes die ze heeft gemaakt in haar leven en hoe het buurthuis langzaamaan is gegroeid tot een bloeiend wijkcentrum. Tijdens haar verhaal belt Beun dat hij iets later is. “Kunnen we de tijd nog even gebruiken voor een rondleiding”, zegt Reibestein.

Lenie Reibestein, Haagse Held

Tijdens de rondleiding blijkt al snel dat het thema kinderen centraal staat. Een restaurant gerund door studenten van het Leerwerkbedrijf Brasserie H’eerlijk, een muziekschool, een kindertherapeut, naschoolse kinderopvang en hulp voor leerlingen met gedragsproblemen maken allen op commerciële basis gebruik van het buurthuis. Ook krijg ik een overzicht van de vele vrijwilligersactiviteiten die de komende maand plaatsvinden. Een bruisend buurthuis. Hoe is het zo gekomen?  Dan loopt Beun binnen. Ik ben erg nieuwsgierig.

Wat een mooi buurthuis. Hoe is het zover gekomen?

“Het buurthuis van de toekomst is een Haags fenomeen. Het komt voor uit de landelijke beweging die is gestart met Welzijn Nieuwe Stijl en de acht bakens die richting geven”, vertelt Beun.  Volgens hem is het  imago van welzijnsinstellingen niet altijd best (geweest). Problemen worden teveel overgenomen  en de instellingen zijn vaak aanbodgericht. Daarnaast hebben de instellingen ook grote financiële uitdagingen en met de komende decentralisaties van de jeugdzorg, AWBZ en participatiewet is een sterk veranderende wereld dagelijks merkbaar. “In welzijnsorganisaties moet je erg je best doen al deze ontwikkelingen voor te blijven.”

Volgens Beun is de eerste stap om uit de financiële malaise te komen voornamelijk stenen te slopen en activiteiten en mensen te behouden. Gebouwen met een laag bezettingspercentage en weinig gebruik, worden gesloten. Het buurthuis in Ypenburg, voorheen De Bras, stond ook op de nominatielijst.  “In 2011 zat ik hier met een aantal collega’s aan tafel. Het was duidelijk dat er geen geld meer was om het pand open te houden. Op twee A4-tjes hebben we opgeschreven wat we zouden kunnen doen om dit pand op te houden. We wilden de exploitatie vergroten door veel meer ondernemers te betrekken. Dat heb ik toen besproken met mijn directeur. Hij vond het een  leuk plan, maar het ging niet werken zei hij. Het dilemma is dat wanneer wij in staat zijn een ton aan inkomsten te generen, je hetzelfde bedrag minder aan subsidie krijgt. Het levert onze organisatie per saldo niets op.”

Van regels naar ruimte

Subsidies zijn een belangrijke bron van inkomsten voor zorg- en welzijnsinstellingen. In deze situatie zijn de gemeente en Vóórwelzijn een aparte regeling overeengekomen. “Wethouder Karsten Klein wilde het buurthuis open houden. In overleg met hem hebben we een overgangssubsidie en regelvrije ruimte gerealiseerd.  Deze ruimte hadden we nodig om kosten te reduceren en inkomsten te verhogen”. Beun is vervolgens iedere woensdag gaan werken in het buurthuis. Zo kreeg hij een goed beeld wat er speelde. En toen is hij in gesprek gegaan met buurtbewoners die gevoel hadden bij het pand. Uit deze gesprekken kwam naar voren dat een buurthuis niet alleen voor de kwetsbaren in de wijk moest zijn, wat voornamelijk de missie is van waaruit  de welzijnsinstelling handelde. “Er wonen niet alleen maar kwetsbare mensen in de wijk. Gelukkig niet. We wilden een buurthuis zijn voor de hele wijk. Dat veranderde ons beeld. Samen met de buurtbewoners hebben we ons afgevraagd welke uitstraling het gebouw moest hebben”. Het buurthuis moest een ontmoetingsruimte worden voor de buurt. Het liefst door een restaurant in het pand te hebben. De vele ondernemers in de wijk wilden ook graag dat het de functie van een ondernemershuis zou krijgen. En gezien de kinderrijke buurt werden kinderen het centrale thema. Ook bleef de welzijnsfunctie een belangrijke pijler.

De kunst van het loslaten

Samen met alle partijen die een bijdrage wilde leveren aan het buurthuis is Beun opnieuw gaan bouwen. Verschillende ondernemers waaronder een kindertherapeut, muziekschool en kinderopvang zijn tegen marktconforme prijzen ruimtes gaan huren. Ook werden alle vrijwilligersorganisaties betrokken. Een mooi voorbeeld daarvan is de opening op 26 januari 2013. Verschillende scholen, de hockeyvereniging, de balletschool en vrijwilligersorganisaties hebben een bijdrage geleverd aan de opening. “We hebben meer dan 50 vrijwilligers geactiveerd om een bijdrage te leveren.”

Binnen twee jaar is  het restaurant gerealiseerd. Commerciële exploitanten hadden te weinig interesse. Via het leerwerktrajecten is een samenwerking opgezet met het ID college. “Praktijkgericht onderwijs past eigenlijk ook heel goed binnen het concept van het buurthuis en de verbinding met zorg- en welzijn is ook heel logisch. Het is geweldig te zien hoe deze studenten binnen 3 maanden enorm gegroeid zijn in hun ontwikkeling.”

De rol van de welzijnsinstelling als hoofdexploitant veranderde ook snel. “Wij hebben geleerd niet alles zelf te organiseren, maar vooral mensen te activeren die een bijdrage willen leveren. Wij maken het mogelijk, maar de buurtbewoners zelf zijn de trekkers”. Het bekijken welke activiteiten passend zijn voor het buurthuis gebeurt ook door de buurtbewoners. Een klankbordgroep van gebruikers komt eens per 6 weken bij elkaar. Daar besluiten ze unaniem welke activiteiten passen en ook worden onderlinge geschillen met elkaar opgelost. “Het buurthuis is een de gewone leefwereld waar we met elkaar en in gesprek komen tot een oplossing. Mijn rol is vooral het proces te faciliteren. Hoewel we als welzijnsorganisatie een soort van regisseursrol hebben, is het vooral de kunst zoveel mogelijk los te laten. Ik beperk mij nu tot de bedrijfsvoering, veiligheid en exploitatie, de rest heb ik allemaal losgelaten.”

Wijkgericht werken

In Den Haag zijn drie welzijninstellingen:Voorwelzijn, Mooi en Zebra. Samen zitten zij in een holding: X-tra.  Met het buurthuis van de toekomst wilden de instellingen ook kritisch kijken naar hun eigen organisaties. “We hebben heel goed gekeken wat voor nieuwe managementmodellen je kunt loslaten op organisatie van de toekomst. We hebben ons laten inspireren door buurtzorg Nederland en BSO als grootste automatiseerder van Nederland. Een op één overnemen uit een andere branche werkt niet.”

Vanuit de drie verschillende stichtingen zijn ze op zoek gegaan naar een integrale aanpak. “We zagen dat we met zijn allen naar integrale wijkteams wilden, maar we waren georganiseerd op vakgroep. Dat leidde tot veel verschillende eilandjes die langs elkaar heen werkten. Uiteindelijk hebben we structureel gekozen voor integraal wijkmanagement. Dat betekent dat we de wijk centraal zetten en deze valt onder één wijkmanagement. Alle mensen die voor ons in Ypenburg werken krijgen één leidinggevende”. De structuur is ondersteunend aan de wijkgerichte filosofie waarmee de welzijnsinstellingen de samenwerking met de buurt ook extra kracht willen bijzetten. De eigen wijkteams zijn integraal georganiseerd en ze willen dit onmiddellijk uitbreiden met professionals en vrijwilligers van andere organisatie.

‘Zelforganiserend’ is een belangrijke principe voor Beun. En volgens hem kan dat als het team een gezamenlijke ambitie en horizon heeft.  “Je moet als organisatie een gemeenschappelijk doel hebben. De stip moet een gegeven zijn voor een team,. De vraag hoe we daar naar toe gaan, laat ik volledig los. Zonder een gezamenlijke visie is het moeilijk beslissingen te maken“ aldus Beun.

Voor de professionals werkzaam binnen de welzijnsinstelling betekent dit ook een grote omslag. De kunst is de vraag achter de vraag te kennen en daarop in te spelen zonder alle problemen over te nemen stelt Beun. “Onze professionals transformeren van sociaal werker naar werkbegeleiders. Studenten en vrijwilligers organiseren de activiteiten en wij ondersteunen en faciliteren.

Samenwerking gemeenten

De rol van regisseur is volgens Beun weggelegd voor de welzijnsinstellingen. Op de vraag of het denkbaar is dat de gemeente regisseur is of buurtbewoners het buurthuis volledig zelf runnen antwoord hij: “Ik zou een tegenvraag willen stellen. Welke bewoners willen een exploitatierisico van 200.000 euro lopen? Dat wil niemand en ik vind dat wij dit risico moeten durven lopen”. Volgens Beun zouden gemeenten zich terughoudender kunnen opstellen. “Ik merk dat gemeenten graag zelf regisseur willen zijn en vervolgens via subsidiestromen invloed willen uitoefenen. Als het niet goed gaat wordt de regie strakker gepakt”. Beun zou graag in een andere relatie willen komen als opdrachtnemer. “Ik zou graag nog meer in partnerschap willen werken”. Beun nodigt subsidiegevers continu uit en wil transparant zijn in wat er in het buurthuis gebeurt.  Zo bouwt hij een relatie verder uit op basis van vertrouwen en openheid. Dit heeft als effect dat de verantwoording niet alleen via uitgebreide rapportages verloopt. Omdat welzijnsorganisaties subsidiestromen van zorg-, welzijn- en onderwijsdomein ontvangen, spreken voorwaarden elkaar ook nog eens tegen. “Wijkgericht werken bij gemeenten leidt er volgens mij ook toe dat directies binnen gemeenten meer met elkaar samenwerken. Ik ben blij dat ze meer wijkgericht werken. Als ze minder de regierol pakken, zou dat mooi zijn. Als het aan mij ligt, zorgen we met elkaar ervoor dat het nog minder geld kost.”

Werkbare principes

Beun heeft een duidelijk beeld van werkbare principes. Dat zijn volgens hem:

1. De kunst van het loslaten. Zorg dat buurtbewoners weer het heft in eigen handen krijgen.
2. Contextgericht werken. Geen wijk is hetzelfde. De Schilderswijk of Mariahoeve is totaal anders dan Ypenburg. Begin continu bij de behoefte en de kracht in de wijk.
3. Co-creatie. Ga altijd in dialoog met de burgers en werk samen aan een gezamenlijke ambitie.
4. Eigen kracht. Maak geen verschil tussen commerciële partijen, vrijwilligers of bijvoorbeeld stagiaires. Gebruik en erken ieders kracht en talent en spreek mensen ook aan op hun eigen verantwoordelijkheid.
5. Ontkokering. Blijf denken buiten bestaande kaders en zoek naar oplossingen. Die zijn er bijna altijd.

Wat zou je publieke veranderaars willen meegeven?

“Denk out of the box, denk in kansen! Je ziet altijd wel dingen waarom iets niet kan, je moet kijken wat er wel kan, als je zo denkt krijg je bijna altijd je zin…”

In de eerste inspiratiekrant schreef ik een blog over de vraag Geloof jij dat wij samen de overheid kunnen vernieuwen?
Er zijn veel initiatieven waarin inwoners, ondernemers, zorgverleners en ambtenaren samenwerken aan overheidsvernieuwing. Een van de terreinen waarop vernieuwing plaatsvindt en die ons nu allemaal bezighoudt, is het sociale domein.

• In het sociale domein vinden grote wijzigingen plaats.
• Het is de grootste herziening van de verzorgingsstaat ooit.
• In 2015 verandert veel wetgeving: Participatiewet, WMO 2015, Jeugdwet en de Wet op het Passend Onderwijs.
• Er komt een deelfonds sociaal domein waar het participatiebudget en de middelen uit de huidige WSW, Jeugdzorg en WMO worden ondergebracht.

Het gaat in deze herziening van de verzorgingsstaat om een transitie en een transformatie. In de transitie gaat het om de decentralisatie: het neerleggen van de uitvoeringsverantwoordelijkheid bij 403 gemeenten. De transformatie betreft het anders werken om met minder budget kwalitatief betere zorg dichtbij inwoners te organiseren. Het belang en de impact van deze decentralisaties is ENORM!

In dit artikel behandel ik zeven aandachtspunten bij de decentralisatie in het Sociaal Domein.

1. Houd rekening met de lobby voor aanpassing wet- en regelgeving.
Ook al is een wetsvoorstel door de Eerste Kamer aangenomen, dan nog zijn de lobby’s van zorgverzekeraars, zorgleveranciers en belangenorganisaties van zorgontvangenden druk in de weer om uitstel en wijzigingen op de wetten doorgevoerd te krijgen. De lobby vanuit de gemeenten, voornamelijk via de VNG, steekt daar toch bleekjes bij af.

2. Realiseer je dat de decentralisaties in een sneltreinvaart gaan en daardoor ook de lokale besluitvorming onder druk komt.
Het budgetrecht, de kaderstellende rol en controlerende rol van de gemeenteraad lijkt soms onder druk te staan door de sneltreinvaart waarmee besluiten moeten worden genomen. Feitelijk kan de raad slechts goedkeuren wat het college voorstelt, terwijl daarmee de begroting voor 2015 al voor een groot deel wordt vastgelegd. In dat besef wordt eigenlijk in elke gemeente in Nederland door het college en de ambtelijke staf geanticipeerd op politieke en bestuurlijke gevoeligheden en wordt de raad waar mogelijk geïnformeerd en ” meegenomen” in de processen. Iedereen weet dat het nu niet anders kan en accepteert dat ook, maar of dit werkbaar is voor alle betrokkenen in het gemeentebestuur, is de vraag.

3. Reken je niet rijk; de budgetten wijzigen enorm.
Voor Jeughulp komt een budget van ruim €6.200.000,- beschikbaar; het budget tbv WMO verdubbelt naar ruim € 5.000.000,-. Samen met de gelden in de Participatiewet voor nieuwe doelgroepen neemt de gemeentelijke begroting zowat € 10.000.000,- toe….. In de middelgrote gemeente waar ik werk, weet ik als ambtelijk eindverantwoordelijke zelfs nu de exacte bedragen nog niet. Daarbij moeten we wel bedenken dat dat bedrag dus een resultaat is van een beoogde bezuinigingsslag van zo’n 20%…. Deze bezuiniging moet dan wel in de komende jaren worden gevonden in de uitvoering en mag wat ons betreft niet ten koste gaan van kwalitatief goede zorg voor inwoners.

4. Bereid je mensen voor op een heuse Indian summer.
De datum waarop gegevens (cijfers awbz en bureau jeugdzorg) zouden worden overgedragen, is nu voor de tweede maal uitgesteld. De overdracht van gegevens is nog niet afgerond. Nu gaan we uit van augustus. Dit jaar! Na overdracht moet verwerking in ons geautomatiseerd systeem plaatsvinden. Dat dat niet zomaar gepiept is, blijkt uit het feit dat zich al particuliere bureau’s melden om tegen betaling de overgedragen gegevens te interpreteren en te verwerken. In een middelgrote gemeente als De Ronde Venen moeten al 280 contracten in oktober gesloten zijn: Den Haag controleert daarop! Ook beleidsplannen en verordeningen moeten uiterlijk 31 oktober door de raad zijn vastgesteld.

5. Zoek naar ontspannen samenwerking tussen gemeenten en externe partijen.
Nou, ontspannen… Kan dat wel? Zowel gemeenten als externe partijen verkeren in hoge mate van onzekerheid. Over wetgeving, ingangsdatum, budgetten en wat daarvoor moet worden geleverd. Bij veel externe partijen vallen al ontslagen, omdat op de bedrijfsvoering moet worden bezuinigd. Anderzijds lijkt er bij externe partijen veel bereidheid te zijn samen met gemeenten de nieuwe klus te klaren. Gemeentebesturen, wethouders en ambtenaren voelen de verantwoordelijkheid ten volle. In deze onzekerheid lijkt ontspanning, of het hoofd koel houden een eerste vereiste.

6. Vraag je af in hoeverre de benodigde ICT voldoende innovatief en veilig is.
Het lijkt erop dat traditionele aanbieders van software onvoldoende innovatief zijn (geweest) om te anticiperen op misschien wel de moeilijkste taak bij de decentralisaties: het organiseren van de toegang tot zorg. ICT ondersteuning voor de nieuwe taken moet nog ontwikkelt worden. Veel “kleine” ontwikkelaars hebben de samenwerking met gemeenten gezocht en gevonden en lijken succesvol in de ontwikkeling van gewenste veilige software.

7. Zie de decentralisaties ook als mogelijkheid om de organisatie door te ontwikkelen.
Het zoemt in de organisatie. Iedereen hoort dat herstructurering van het sociaal domein belangrijk is. Maar een medewerker kan zich moeilijk een voorstelling maken bij wat er precies gaat gebeuren. Al veel individuele medewerkers hebben zich in het kader van talentontwikkeling gewend tot collega’s van het transitieteam sociaal domein voor informatie. Een aantal van die medewerkers is ook daadwerkelijk aan de slag voor het transitieteam, waar zij eerst in een heel andere “tak van sport” (bijvoorbeeld het fysieke domein) werkzaam waren. De organisatie is in beweging en medewerkers zetten talenten in.

Dus… wat nu?
Elk van bovenstaande aandachtspunten kan je helpen om de decentralisaties beter te begrijpen en te bespreken met je samenwerkingspartners, collega-ambtenaren of met je gemeentebestuur. En mijn grootste aandachtspunt voor jou is simpel… gebruik je boerenverstand.

Laat het mij weten in het commentaarveld hieronder: Hoe denk jij dat de decentralisaties kunnen bijdragen aan kwalitatief betere zorg aan inwoners, en welke van de bovenstaande zeven aandachtspunten (of andere) zal jou het meeste helpen?

Samen vernieuwen we de overheid!
Hartelijke groet,
Alexander Meijer

PS. DEEL dit artikel s.v.p. met jouw netwerk, door op de Tweet, Like, Share of Google+ knoppen hier onderaan te klikken, zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.