Ger de Reus
Vele overheidsorganisaties zijn in beweging. Ze zoeken naar hun nieuwe rol in een veranderde samenleving en ze hebben forse bezuinigingsopdrachten mee gekregen. Een grote uitdaging met dilemma’s, tegenstrijdige belangen en kansen. Hoe geef je vorm aan een dergelijke beweging? Ik spreek met Ger de Reus, programmamanager van het veranderprogramma Focus met Ambitie van de provincie Zuid Holland.
Een gesprek over de zoektocht veranderingen in organisaties teweeg te brengen, samen ontwikkelingen en al lerend een weg zien te vinden.
“De Reus is een echte verbinder met een mensgerichte aanpak. Hij legt verbindingen tussen alle lagen van onze organisatie en heeft oog de waardevolle inbreng van alle medewerkers. Hij brengt persoonlijke successen en worstelingen van mensen ook de directiekamer binnen waardoor beslissingen veel meer betekenis krijgen”, aldus Jacqueline Roos (communicatiedeskundige provincie Zuid Holland).
Drijfveren
“Ik wil altijd iets betekenen voor de publieke zaak. Ik vind dat de overheid het altijd beter moet willen doen. Wij moeten niet tevreden zijn met een 6,5 maar altijd gaan voor een 8 of hoger. Ik zie dat de samenleving in hoog tempo verandert en dat de overheid deze verandering niet altijd kan bijbenen. Vanuit mijn rol wil ik samen met vele anderen ervoor zorgen dat we de achterstand inlopen”. De Reus zag de provincie te veel opereren vanuit klassieke lijnen gebaseerd op macht in plaats van gezag en dat terwijl in de samenleving veel horizontale verbindingen worden gelegd. “De tijd dat de provincie de allesbepalende partij was, hebben we ver achter ons gelaten. Het is tijd voor een nieuwe aanpak en we moeten ervoor zorgen dat we weer echt waarde toevoegen”, aldus de Reus
Focus met Ambitie
Het programma Focus met Ambitie wil in 2020 een afgeslankte provincie zijn die is toegerust op de toekomstige uitdagingen en wordt gewaardeerd door haar samenwerkingspartners. De provincie wil ook een ontmoetingsplek zijn voor haar relaties en een aantrekkelijk huidige werkgever. Het afslanken van de organisatie betekende concreet een bezuinigingsoperatie van 20 miljoen tijdens het collegeprogramma. Tegelijkertijd is ingezet op een kwalitatieve ontwikkeling van de organisatie door in zetten op lerend leiderschap, netwerkend werken, flexibilisering van structuur en bevorderen mobiliteit en goed presteren. De Reus: “Bezuinigen en vernieuwen is een moeilijke boodschap. In de eerste periode van ons programma heerste veel scepsis over de kwaliteitsslag. Het werd door velen gezien als een bezuinigingsoperatie met een mooi sausje. In het begin hebben we hier veel last van gehad. De reorganisatie heeft veel tijd, energie gekost en veel emoties teweeg gebracht. Hoewel we parallel hieraan ook zijn begonnen met de kwaliteitsslag, is pas nadat de reorganisatie (bijna) is afgerond meer mentale ruimte gekomen om mee aan de slag te gaan.” Achteraf zou de Reus de bezuiniging en de kwaliteitstraject ook duidelijk willen scheiden.
Samen ontwikkelen
Het leiderschapsprogramma is een belangrijke pijler in het veranderingstraject waar De Reus erg trots op is. “De veranderdoelen van organisatie waren duidelijk, maar de organisatie kenmerkte zich door een hiërarchisch inrichting.” Volgens De Reus paste een strategie van alleen bottom up ontwikkelen niet bij de provincie Zuid Holland. De provincie heeft ingezet op een gezamenlijke ontwikkeling van leiderschap door met alle leidinggevenden de dialoog te organiseren. Daardoor werden leidinggevenden ook gestimuleerd om met elkaar aan de slag te gaan. Hij maakt ook een duidelijk verschil tussen leiderschap en management. “Leiderschap is als persoon richting kunnen geven aan een organisatie en gaat ook vooral over het meenemen van medewerkers in de beweging. Management richt zicht op het beheersen van managementtechnieken. Dat is voor mij echt een duidelijk verschil.” De dialoog tussen leidinggevenden heeft geleid tot een leiderschapsprofiel gebaseerd op de organisatiewaarden verbinden, vernieuwen, vertrouwen en richting geven wat door alle leidinggevenden werd gedragen. De waarden zijn ook doorvertaald naar gedragskenmerken. “Uiteindelijk gaat het erom wat je iemand ziet doen. Kun je het profiel herkennen in iemand zijn gedrag.” Naast het leiderschapsprofiel zijn leidinggevenden aan de slag gegaan met een 360 graden feedback en intervisie. De Reus is de eerste om te benadrukken dat ze er nog niet zijn. Toch ziet hij ook al de eerste mooie resultaten. “Leidinggevenden zoeken elkaar nu veel vaker op, ze kennen elkaar beter en spreken meer de dezelfde taal. Verandering gaat met kleine stapjes.”
Waarderend veranderen
Een belangrijk principe wat gehanteerd wordt is het waarderend veranderen: wat goed gaat laten zien en helpen waar het beter kan. “In de dagelijkse praktijk gebeuren al veel mooie dingen waar we trots op mogen zijn. We hebben samen met het programmateam aansprekende voorbeelden verzameld en deze zichtbaar gemaakt voor de organisatie. Het is belangrijk hier veel en intensief over te communiceren. In het begin leverde vooral het programmateam de voorbeelden aan. Nu zie je dat andere medewerkers steeds vaker vertellen waar ze trots op zijn en het programmateam hen helpt het zichtbaar te maken.Deze communicatieaanpak gebaseerd op storytelling laat erg aan omdat de verhalen herkenbaar zijn voor medewerkers.”
“De eerste stappen voor netwerkend werken waren al gezet voor het programma. We hebben dit geadopteerd en gezamenlijk uitgebreid”. Een voorbeeld van het netwerkend werken is de samenwerking tussen Heineken en de Provincie Zuid Holland. “Heineken wilde de meest duurzame brouwerij. De Provincie Zuid Holland heeft ambities op het gebied van schoon water en milieu. Vanuit deze gezamenlijke waarden met ieder zijn eigen rol is een mooie samenwerking ontstaan en een mooi voorbeeld is van netwerkend werken. Het laat ook zien dat bestuurlijke doelstellingen goed samen kunnen gaan met initiatieven vanuit de maatschappij.” De samenwerking staat mooi beschreven op www.groenecirkels.nl. Een ander voorbeeld volgens De Reus is de totstandkoming van de visie ruimte en mobiliteit. “Voordat er één letter op papier is gezet, zijn we in gesprek gegaan met alle stakeholders en hebben een gezamenlijk de agenda bepaalt. Zo’n proces is wennen en daarin is ook niet alles goed gegaan. De intenties waren goed en dat heeft ook geleid tot een gezamenlijke visie, waarin we als provincie een groter besef hebben wat er in de buitenwereld speelt en ook beter weten wat wij daaraan kunnen toevoegen.”
Leerervaringen
“Een belangrijke leerervaring voor mij is dat verandering tijd kost. Ik wil soms te snel en het is een proces van 2 stappen vooruit en dan weer 1 terug. Mensen hebben tijd nodig en organisatieonderdelen hebben ieder hun eigen dynamiek Daarnaast heb ik gezien dat de rol van het management cruciaal is om verandering tot stand de komen. Zij moeten echt eigenaarschap voelen om medewerkers mee te nemen in de verandering. Dat is niet altijd makkelijk, maar wel een kritische succesfactor. Tot slot heb ik ervaren dat we niet te makkelijk voor een organisatiebrede aanpak moet kiezen. Binnen een organisatie zitten mensen er vaak zo anders in wat betreft emotie, betrokkenheid, wat ze al weten. Terugkijkend zou ik eerder in mijn aanpak zijn gaan differentiëren.”
Als ik hem vraag wat je anderen zou willen meegeven is het antwoord helder. “Kijk goed naar de situatie waarin je zit en veranderen doe je met de organisatie, met managers, met medewerkers met iedereen! Het duurt langer, maar je krijgt meer draagvlak en veel waardevolle informatie om samen tot een betere organisatie te komen.”
