De straat op: gewoon doen!
Interview met Cees van Wijnen door Annemiek Brandenburg
De overheid en samenleving veranderen. En die veranderingen lijken in een stroomversnelling te komen. Dat de aanzet voor deze veranderingen onder de oppervlakte van oude structuren en hiërarchisch denken al veel langer aanwezig is, bewijst het verhaal van Cees van Wijnen. Op het moment dat we dit gesprek voerden was hij nog sectorhoofd Grondgebied bij de gemeente Beemster. Hij gaf leiding aan zowel beleidsteams op het gebied van ruimtelijke ordening als de aan de uitvoerende teams van vergunningen tot openbare werken. Inmiddels heeft deze gemeente zijn ambtelijke organisatie uitbesteed aan Purmerend en is Cees één van de bruggen tussen de twee overheidsinstellingen.
Cees kent de mission statement van de publieke veranderaars en natuurlijk heeft hij die ondertekend. Maar allang voor dit statement op internet stond, voldeed hij eraan. Gewoon door te doen en vooral door gewóón te doen. Cees gaat met zijn werk de straat op. Hij gelooft in contact. Draagvlak creëren. Mensen een eigen verantwoordelijkheid geven. Zowel binnen de gemeente als daarbuiten.
Hoe ben je tot jouw aanpak gekomen?
‘Ik werkte eind jaren tachtig in de gemeente Amsterdam en heb daar toen een afdeling Werkvoorbereiding opgezet. Betaald parkeren breidde steeds meer uit en als gevolg daarvan was er een explosie van aanvragen voor een invalide parkeerplaats. Dat stuitte meestal op veel weerstand en het leverde vaak grote irritatie op bij ambtenaren en bij burgers. De beoordeling en planning werden vanachter het bureau gedaan, op afstand. Er waren processen en protocollen en die werden keurig gevolgd. Ik zag al heel snel dat onze aanpak vanachter dat bureau niet werkte en ging de straat op. Ik praatte met de aanvrager maar ook met bijvoorbeeld de buren. Daar zat vaak de weerstand en ook onbegrip. Als je een plaats voor je deur moet inleveren en je ziet de veroorzaker daarvan bij wijze van spreken iedere dag naar de supermarkt lopen, begrijp je daar natuurlijk weinig van. Uitleggen en begrip kweken neemt dan heel veel frustratie weg.
Als er een invalideparkeerplaats moest komen, overlegde ik met hen waar die plek dan het beste kon komen. Dat creëerde draagvlak. Mensen invloed geven, dat werkt. Maar ook als er uiteindelijk bezwaar werd ingediend, ging ik praten. En echt bij de mensen langs hè? Dus niet uitnodigen op kantoor met die vervelende drempel. Mensen waren daarover heel verrast. Op die manier konden we 80 procent van de zaken op een positieve manier afdoen. Zo eenvoudig was het. Meer was het niet en we kregen van alle kanten complimenten. Dus ook toen waren we al bezig met wat we nu pre-mediation noemen.’
Concrete resultaten dus?
‘Ja, ik geloof ook dat dit heel belangrijk is geweest om degenen die weerstand hadden te overtuigen maar ook om mijn vertrouwen in deze aanpak te laten groeien.’
Als het zo simpel is en zo effectief, waarom doen we het dan niet allemaal zo?
‘Het heeft natuurlijk veel te maken met het vermijden van risico’s, althans wat voor beeld we daarover hebben. Ergens lijkt het veel gemakkelijker om achter je bureau te blijven en volgens een procedure te werken. Maar uiteindelijk wordt natuurlijk niemand daar gelukkig van. Het contact zoeken, je gezicht laten zien en dan merken dat het werkt. Daar krijg je energie van. En het geeft het vertrouwen. Maar dat zijn we niet gewend en het werd ons op de opleidingen meestal ook niet geleerd. En heel belangrijk: ook de politiek was altijd gewend zo te werken. Ze verwachtten het. Je als gesprekspartner opstellen als overheid is lang gezien als te kwetsbaar. Dan is het lastig en eng om van de standaard af te wijken.’
Je sprak over jouw aanpak en het afwijken van de standaard in de jaren ’80. We zijn inmiddels ruim dertig jaar verder. Ben je nog steeds een vreemde eend in de bijt?
‘Na mijn tijd in Amsterdam kwam ik terecht bij een andere gemeente, waar nog heel traditioneel gewerkt werd. Ik heb me daarover toen heel erg verwonderd. Mensen kwamen echt niet achter hun pc’s vandaan. En eigenlijk kan ik me nog steeds verwonderen.’
Is verandering nu een kwestie van gewoon doen of moet je eerst politiek en management overtuigen?
‘Dat is een kwestie van de balans zoeken. Soms moet je gewoon doen, maar je kunt uiteindelijk ook niet zonder de rugdekking van de politiek. Maar van beide kanten moet men er voor open staan. Voor verandering is het van belang dat niet alleen de ambtenaar zaken anders benadert, maar ook dat de ‘mindset’ van de politiek verandert. Het is daarom belangrijk dat je met resultaten komt. In mijn begintijd was ook het wijkgericht werken in opkomst. De bewonersbijeenkomsten waren in het begin alleen maar klaaguurtjes. Toch moet je die bijeenkomsten gewoon blijven organiseren en met mensen in gesprek gaan. Vragen waarom ze niet op een andere manier het contact gezocht hebben met de gemeente. Waarom ze met die ergernis zijn blijven zitten. Hen wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid voor actie. Dan kon het op de bijeenkomst met de wethouder over belangrijkere thema’s gaan. En langzaam begin je mensen aan te trekken die het ook echt ergens over willen hebben. Ze zien dat ze ruimte krijgen om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op de leefbaarheid in hun buurt. Voor een bestuurder is dat ook een stuk interessanter. Dan kan het ergens over gaan en ziet een bestuurder de kracht van de dialoog.
Mensen zelf invloed geven, dat is de truc. Als iemand invloed heeft, is hij veel meer bereid om binnen de kaders tot oplossingen te komen en zaken te regelen. Regels zullen er altijd zijn, maar het is de manier waarop je ermee omgaat. En dat doe je toch vooral met elkáár! Niet van bovenaf het beter weten en achteraf controleren of het allemaal wel goed is gegaan. Als overheid moet je adviseren en faciliteren. Dan gaan mensen rechtop zitten en zich verantwoordelijk voelen. Simpel eigenlijk.’
Maar gezien de praktijk lijkt het voor velen dus niet zo simpel. Hoe heb je dat de afgelopen jaren ervaren? Ben je nooit tegengewerkt of gefrustreerd geraakt?
‘Niet tegengewerkt, maar ik kon achteraf vaak wel zien dat ik een risico had genomen. En natuurlijk ben ik ook wel eens onderuit gegaan. Soms is de tegenstand of frustratie bij een belanghebbende zo groot dat een toenadering soms gewoon niet meer mogelijk is. Zo ben ik wel eens doorgegaan met het zoeken naar een win-win situatie waar dat eigenlijk niet meer kon. We konden niet anders dan een stap terug doen naar de procedures. Daardoor heb ik een hele bak ellende over me heen gehad. Dat was natuurlijk niet leuk. Maar uiteindelijk hebben we ook dat dossier kunnen sluiten zonder verder juridisch steekspel. Ik heb er zelf natuurlijk enorm van geleerd en dat is heel waardevol.’
Hoe zie je de verhouding tussen ambtenaar en politiek?
‘Soms sturen bestuurders de ambtenaar met een opdracht op pad zonder dat ze eigenlijk weten wat voor impact dat heeft op een wijk, op een buurt. En het is de taak van de ambtenaar om ze hierop te wijzen. Daar moet je een beetje lef voor hebben. In een goede dialoog moeten ambtenaar en bestuurder informatie uitwisselen zodat de bestuurder goed gepositioneerd is en dat hij ook een goede opdracht kán geven. De ambtenaar moet vervolgens de ruimte krijgen om vanuit eigen inzicht aan de slag te gaan. Dan kan een terugkoppeling ook waardevol worden. Doelen kunnen onderweg veranderen en een nieuwe dialoog kan nodig zijn. Daar moet je dus ook weer een beetje lef voor hebben. Niet zomaar blind een opdracht uitvoeren. Het begint dus allemaal echt op de vloer, maar de relatie tussen ambtenaar en bestuurder is altijd wederkerig.’
Maar misschien is niet iedereen geschikt om op die wijze te werk te gaan?
‘In opleidingen zou hier al aandacht aan besteed moeten worden. Welke impact heeft mijn werk op mijn omgeving? Dat betekent training op andere competenties. Nu zijn velen het zo niet gewend en dus denkt men dat ze niet geschikt zijn. Maar de meesten kunnen gewoon mee in die andere aanpak. En natuurlijk moet er een balans zijn tussen de proceduremensen en de ‘SRV-mentaliteit’. Als er in een team alleen maar mensen zitten zoals ik, komt het ook niet goed. Maar van belang is dat iedereen ziet waar het echt om gaat en dat procedures geen doel zijn, maar een instrument. Ook als je erg van de regels bent kan dat een logische kijk op je werk zijn. En als iemand daartoe echt niet in staat zou zijn, moet die zich, naar mijn mening, afvragen of hij of zij wel bij een overheid thuishoort.’
Je had het over lef hebben. Hoe krijgen we meer morele moed en nemen we meer verantwoordelijkheid?
‘Ik heb het ook echt moeten leren want ik ben opgevoed met hiërarchie. Het idee dat je dus luistert naar de baas. Maar van binnen heeft altijd iets heel sterks gezeten waar ik meer in geloofde. En dan moet je soms met bibberende knieën feedback geven aan iemand die vanuit het programma waarin je bent opgevoed een beetje angst bij je oproept. En daarom is de dialoog zoeken ook belangrijk. Overtuigen zonder dat je pusht. En dat geldt ook voor je eigen team. Als collega maar ook als leidinggevende. Als leidinggevende moet je wel het vertrouwen kunnen geven.
Binnen teams kunnen medewerkers af en toe opnieuw bekijken “Goh, hoe zit het met mijn verantwoordelijkheden. Klopt het allemaal nog? Hoe zit ik daar eigenlijk in?” En daarover de dialoog aangaan. Binnen een team moet er een goede balans zijn tussen de harde kant en de zachte kant. Er zijn de regels en procedures maar er is ook nog zoiets als gevoel. En als je dat niet met elkaar af en toe deelt, raak je elkaar natuurlijk in het werk een beetje kwijt. Regelmatig met de benen op tafel dus. Ideeën uitwisselen, elkaars standpunt aanhoren. Heilige huisjes ter discussie durven stellen. Dan krijgt iedereen vanzelf een goed gevoel bij verantwoordelijkheid en worden we meer zelfredzaam zonder direct de veiligheid te zoeken in een structuur of procedure.’
Kunnen we straks zonder managers?
‘Ik geloof dat we altijd wel een aanspreekpunt nodig zullen hebben. Dat als dingen mislopen, er iemand is die de knopen doorhakt. Ook al geloof ik erg in natuurlijk leiderschap, dus de sturing vanuit de mensen zelf en vanuit eigen beweging, ik denk dat een managementstructuur in ieder geval nu, gewoon nodig is.’
Een laatste boodschap?
‘Mijn dagelijkse boodschap: heb bewust contact met de mensen! Of je nu met beleid of uitvoering bezig bent. Als je iets doet heeft dat impact. Daar moet je je steeds bewust van zijn. Welke consequenties heeft jouw actie? Wat betekent dit voor je collega? Voor de buitenwacht? Breed kijken, bewust zijn bij alles wat je zegt en doet. Dat heeft nog even niets met kennis en kunde te maken.
Ieder heeft zijn eigen blik. Als die blik beperkt blijft, hoor je niet bij een instituut als een overheid. Het is juist die brede kijk die het werken bij de overheid zo prachtig maakt!’
