Van ambtenaren wordt verwacht dat zij zich steeds beter kunnen aanpassen aan verschillende omstandigheden in de omgeving. Door tal van ontwikkelingen zijn zij steeds meer afhankelijk van positieve beoordeling door alle doelgroepen in de samenleving. Veranderingen, participatie en publiek private samenwerking vragen om competenties om in gedrag te variëren. Maar welke competenties hebben ambtenaren dan precies nodig?
Gedrag en leren
Gedrag wordt voor een belangrijk deel gestuurd door eigen overtuigingen, verwachtingen en relatieve belangen die zich hebben kunnen vormen in de persoonlijke – of culturele (leer)geschiedenis (patronen die je hebt waargenomen en succeservaringen). Je leert immers wat wel en wat niet werkt om in de omgeving succesvol te zijn en om te worden geaccepteerd. Ook bij de historische ontwikkeling van overheidsorganisaties speelt de unieke leergeschiedenis – en dus de vorming van opvattingen, verwachtingen en belangen – een rol.
Verschillende theoretici stellen dat zolang de huidige belevingswereld van mensen en in organisaties – als resultaat van historische leerprocessen – niet ter discussie staan, hun gedrag in stand blijft (fixaties). In een veranderende omgeving zijn fixaties van gedrag niet effectief en soms zelfs gevaarlijk. Immers, wat vandaag succesvol is, kan morgen heel anders zijn.
Beperkingen aan het lerende vermogen
Hoe mensen denken (psychologische voorkeuren) en wat mensen denken (geloofssysteem) vormen samen het ‘mentale model’. Het geloofssysteem van mensen en culturen kunnen we identificeren door het af te pellen naar zichtbare patronen, regels & procedures en systemen (uitgedrukt in taal), naar onderliggende normen en waarden en vervolgens naar de opvattingen (impliciet of expliciet). Het geheel vormt samen een bril op de werkelijkheid (paradigma) waarmee mensen individueel – of als collectief – hun gedrag sturen.
Meestal zijn mensen zich niet bewust van de subjectiviteit van hun overtuigingen, waardoor deze impliciet voor ‘waar’ worden aangenomen. En men is zich vaak onbewust van hoe het eigen mentale model wordt gevormd. Het lerende vermogen wordt in sterke mate bepaald door het vermogen om (de eigen kijk op) de werkelijkheid ter discussie te stellen of te veranderen (herkaderen). Het blijkt een moeras. Want waarom zou je jouw opvattingen ter discussie stellen als je zelf nog steeds successen ervaart? En wie zijn anderen om te bepalen wat (nieuwe) successen zijn? En zijn de opvattingen van anderen niet net zo subjectief als die van jou?
Verschillende niveaus van leren
Wanneer men zich bewust is van het proces dat het ‘mentale model’ heeft gevormd – en men ziet hoe de eigen overtuigingen zich verankeren in systemen (incl. beloningen en succesdefinities), kan men op het hoogste niveau leren. Dat wil zeggen dat het innerlijke bewustwordingsproces ertoe leidt dat gedrag op een fundamentele wijze verandert omdat mentale taboes – en alles wat ermee samenhangt – worden doorbroken. Oude opvattingen staan dan ter discussie. Dat is zeker nodig in een wereld die continu verandert en men continu moet inspelen op verwachtingen van anderen.
Uit de literatuur blijkt helaas echter ook dat dit absoluut geen peulenschil is en dat slechts weinigen hierin slagen. Veel mensen zijn dan ook geneigd om in hun ogen ware kennis te verdedigen en vast te houden (gesloten oriëntatie). Niet in de laatste plaats omdat ze – zoals gezegd – vaak verweven zijn met persoonlijke belangen, sociale druk en (organisatie)structuren. Stel je eens voor dat jouw kennis (waarmee je geld verdient), door jouw omgeving niet meer wordt gewaardeerd…? Het moeras zuigt je al naar beneden is het niet?
Samengevat: omdat mensen hun kennis en opvattingen niet snel ter discussie willen stellen, blijft leren – en dus gedragsverandering – in eerste instantie meestal hangen op lagere niveaus van instituties of systemen. Dat wil zeggen dat – als we fouten, negatieve feedback of straffen ervaren – we wel het bedachte systeem of gedrag ter discussie stellen, maar meestal niet het ‘mentale model’ dat daaraan ten grondslag ligt. Andere mogelijkheden die buiten het geloofssysteem (werkelijkheidsbeleving) vallen worden dan genegeerd of krijgen geen (of op een negatieve manier) betekenis. Is hier niet een interessant verband te vinden met het ‘paradigma’ dat alleen alles wat je kunt zien ‘waar’ is? Of het verband met hoe samenlevingen verschillende wetten en regels erop nahouden?
De oorzaak van de onvermijdelijke crisis
Een dergelijke gesloten oriëntatie leidt ertoe dat mensen of organisaties langzaam uit evenwicht – of geïsoleerd – raken, omdat men op de langere termijn niet (meer) doet wat in de omgeving van hen wordt verwacht. Door de gesloten systeemgerichtheid (gericht op interne orde en control, het verdedigen van eigen opvattingen en reductie van complexiteit), komt men vaak in een zich versterkende cirkel van zelfbevestiging terecht. Op basis daarvan ervaart men meestal successen (positieve selffulfilling prophecies). Evenwel heeft het niets te maken met leren en gedragsverandering. Gedrag wordt zo juist gefixeerd en opvattingen worden bekrachtigd. Door de (tijdelijke) succeservaringen raken mensen juist geconditioneerd. We komen daarmee eveneens op het morele – en ethische vlak van gedragsbeïnvloeding terecht (!). Ooit wel eens gehoord van de ‘klikkertraining’ van Martin Gaus?
Helaas leidt elke keuze om op een bepaalde manier te werken dus tot negeren of onderdrukken van tegenstellingen of veranderingen in de omgevingscontext. Elke keuze is namelijk omgeven met (politieke) voorkeuren: het moeras. De tegendruk die onvermijdelijk is – en waardoor een mens of organisatie uit evenwicht raakt – ervaren we als ongewenst waardoor we ook de neiging ontwikkelen om het te onderdrukken. Als het systeem vervolgens onhoudbaar wordt, ervaren we crisis of turbulentie omdat we er afhankelijk van zijn geworden. Het gevolg is in eerste instantie vaak verbijstering en ontkenning (of paniek).
Uiteindelijk leidt het gelukkig ook tot acceptatie en een vertrouwensbreuk met historische verworvenheden. En meestal duurt het even voordat mensen weer een nieuw (tijdelijk) evenwicht hebben gevonden en vertrouwen wordt hersteld. Om te zien hoe dat werkt, hoeven alleen maar te kijken naar hoe de huidige economische crisis zich heeft ontwikkeld. Wat kunnen we dus doen (en leren!), nu we weten dat de economische – en maatschappelijke systemen zijn gebaseerd op mentale modellen of diepe vooronderstellingen?
Organiseren als irrationeel (menselijk) proces
Met bovenstaande kennis kun je dus concluderen dat organiseren allesbehalve een rationeel proces is. En deze stelling is nu juist meestal in strijd met het ‘mentale model’ van veel bestuurders en managers die het binnen de overheid voor het zeggen hebben. Zij hebben hun ‘systemen’ op basis van een allesomvattende werkelijkheidsbeleving ingericht, waarbij zij op tal van aspecten worden bekrachtigd (opleidingen, sociale druk, beloningen, culturele geschiedenis, belangen, etc.). Als je bij deze stelling dus jeuk voelt, dan is het overigens goed mogelijk dat je de neiging hebt om je mentale model te verdedigen in plaats van te leren… (of niet?)
De wetenschap – zeker in de bedrijfs- of organisatiekunde – negeert of ontkent dus als het ware veelal de subjectieve aard van mensen. Bovendien gaat het uit van willekeurige proposities die werkelijkheid kunnen worden, maar meestal niet de waarheid representeren. Het beïnvloedt wel de brede maatschappelijke perceptie en koloniseert zo zelfs het gedrag van mensen (herhaal je boodschap, verpak het mooi en verspreid het). En zo belanden we in eeuwenoude filosofische discussies over hoe je de waarheid kunt kennen en wat moreel gezien verstandig is. Begin je de aard van het moeras al te doorzien?
Betekenis voor een lerende overheid
Als het lerende perspectief op veranderen serieus wordt genomen, dan heeft de overheidsorganisatie van de toekomst onvermijdelijk een lerende (open) oriëntatie nodig (in plaats van gesloten) waarin zij meer flexibel meebeweegt met veranderende opvattingen, verwachtingen en belangen binnen en buiten de organisatie. Door het (continu) ter discussie stellen van heersende waarheden, het opzoeken van tegenspraak en het afstemmen van gedrag op de context, kan men doen wat in de ogen van de massa nodig of wat (moreel) verstandig is.
Het houdt ook in dat eenheidsworst taboe is. De overheidsorganisatie van de toekomst werkt daarom met losse koppelingen (los-vast relaties) in dynamische netwerken. Beleid wordt in co-creatie bepaald door het relevante netwerk (bijvoorbeeld rond een probleem) waarin alle perspectieven worden betrokken. Dat wil zeggen: in plaats van dat overheidsinstellingen complexiteit reduceren om confrontaties te mijden, zoeken zij juist de tegenstellingen op. Daar hoort ook experimenteren bij om te achterhalen of iets wel of niet werkt.
Voor de volledigheid: door tegenstellingen te confronteren kan een sociaal systeem zich ontwikkelen (dialectiek van de vooruitgang). Geven en nemen, toewijding en zelfopoffering, waarnemen (objectief) en interpreteren (subjectief) zijn allemaal deugden! Deze begrippen bieden in samenhang steeds meer een integraal kader voor effectief gedrag in complexe omgevingen.
Eea vereist dan ook de nodige competenties van ambtenaren – en vooral van overheidsmanagers en bestuurders – om hun persoonlijke de behoefte aan veiligheid in het juiste perspectief te zetten. De eigen opvattingen en mentale modellen die gedrag sturen – en waarmee systemen worden ingericht -, moeten dan ook continu kritisch worden beoordeeld. Tegenspraak is het sleutelwoord. Daarbij stelt men continu de volgende vragen: is wat we doen nog van voldoende betekenis voor onze doelgroepen? Wat is het effect van ons gedrag (vooral ook op de langere termijn)? En zijn ook andere wegen die naar Rome leiden?
Een blik op de ideale toekomst van de overheid?
In de toekomst blijft het voor overheidsorganisaties in zekere zin dus turbulent. Maar gelukkig zal men ook gewend raken aan continue veranderingen en paradoxen. Ook deze (nieuwe) situatie manifesteert zich uiteindelijk als nieuw patroon in het mentale model, waardoor het (tijdelijk) het geloofssysteem van mensen en organisatieculturen beïnvloedt. Steeds meer mensen zullen zich ontwikkelen tot op het bewustzijnsniveau dat nodig is om zich continu te kunnen aanpassen aan wat de omgeving vraagt. En ja, ook op dat niveau zullen zich nieuwe problemen voordoen!
De overheid blijft natuurlijk zoveel mogelijk onafhankelijk, maar wordt wel steeds minder kwetsbaar. Dat komt omdat zij zich samen met de omgeving ontwikkelt – tegenstellingen opzoekt – en gezamenlijk belangrijke taken uitvoert. Grenzen tussen overheid en maatschappij zullen vervagen. De overheid zal dan ook steeds meer faciliterend en als scheidsrechter optreden bij het oplossen van belangrijke maatschappelijke vraagstukken. Leren door denken en doen wisselen elkaar continu af. En fouten maken mag: het hoort bij leren!
Wees eens eerlijk: hoe sterk hecht jij als ambtenaar – of overheidsmanager – aan het wereldje dat je kent? En ben jij bereid om dat op te geven voor een toekomst waarin nieuwe successen mogelijk zijn?
Steef de Vries
Swifterbant, 22-04-2014
LITERATUUR
Argyris, C. (1999). On organizational learning. Oxford. Blackwell Publishing.
Aronson, E. et al (2011). Sociale psychologie. Amsterdam: Pearson Benelux.
Berger, P.L. en T. Luckman (1966). The social construction of reality. Londen. Penguin Books.
Dinten, W. (2006). Met gevoel voor realiteit. Delft: Eburon.
Kuhn, T.S. (1962). The structure of scientific revolutions. Chicago: University of Chicago Press. 1st. edition
Schein, E.H., (2008). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Schiedam: Scriptum.
Senge P.M. (1992). De vijfde discipline. Schiedam. Scriptum.
Weick, K.E. (2001). Making Sense of the organization. Edinburgh: Blackwell Publishing.
Wierdsma, A.F.M. en J. Swieringa (2002). Lerend organiseren. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers.
Wilber, K. (2001). Integrale psychologie. Deventer: uitgeverij Ankh-Hermes.
